北京宏业信通公司战略企划方案

北京宏业信通公司战略企划方案内容摘要：

化战略 退出性战略 发展性战略 中心多样化 混合多样化 合资战略 榨取性战略 发展性战略 中心多样化战略 混合多样化战略 退出性战略 区域（ 1）：为巩固该优势，采取：“发展性战略”，如集中战略、纵向一体化、中心多样化战略等，以围绕原优势产业展开拓展为特征，重点是要在发展迅速的行业中采取集中、迅速、多样化的策略以巩固强势竞争地位（有点类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战、运动战”的指导思 想，强调集中、灵活性）。 所以，对于发展迅速的领域，企业必须集中优势来获得发展，从而抢得先机，获得先入优势；同时通过纵向一体化与中心多样化等战略来巩固自身优势，从而在该发展迅速的市场上取得成功。 区域（ 3）： 而对于发展相对缓慢的市场，可以采取渗透型战略来多层次、多方面扩充实力，巩固原有市场优势。 具体战略包括：中心多样化战略、混合多样化战略、合资战略等。 （四）战略选择总结： 在面临巨大的商机和有利条件，同时也存在一些潜在的和实际的危险的市场环境中，并且企业具有较为明显的强势内部能力的情况下，公司的具体 战略选择就必须坚持如下原则： 集中性。 即集中和调动内部与外部资源优势来获得和巩固公司的强势地位，同时注意提高资源的利用率以取得最佳效益比。 一体化。 我们注意到，无论是在长期中的市场变化、机会的演变，还是公司竞争地位的演化过程中，一体化战略都是一种较为可行的选择方式。 其中，横向一体化战略由于可以成功的将公司所处行业的上下游企业结合在一起，将“外部性”内部化，从而 降低了谈判、签约等交易成本，使得产品的成本大幅的降低，对合作双方都有好处，可以取得双赢的效果，因此无论何时都是可行的战略选择。 动态性。 在 长期中，由于公司的竞争地位会从绝对优势变为相对优势，市场会从发展相对缓慢变为发展迅猛，而公司对资源的利用也会从以利用内部资源为主转向以利用外部资源为主，因此，公司的战略选择应该以这种动态性为基础，善于把握战略转变的契机，僵化与保守都将是公司成功的死敌。 二、公司战略目标： 公司的战略目标包括两个层次、八个方面，其中，产品运营、品牌运营、资本运营是公司层战略的核心，在整个公司运营中处于主流程的地位；而采购管理、财务管理、人力资源管理、组织结构管理、企业文化管理是职能层战略的重要组成部分，它们围绕上述“主流程 ”作好辅助、保障等重任以保证整个公司机器的正常运营。 在下面公司战略目标的制定中，将提出一些相应的变量作为一项产品运营 市场运营 资本运营 物流战略 财务战略 人力资源战略 企业文化 组织结构 战略的重要评价指标，并且以半年为短期， 1 年为中期， 5 年为长期，15 年为远期，分别从上述九个方面论述企业所要达到的具体战略目标： （一） 产品运营： 该部分的核心是做好产品的生产，为公司进一步发展与壮大打好基础。 具体的，公司应该从以下几个方面打好基础，而衡量战略的执行效果也应该包括如下几个方面的衡量与评价指标： 产品战略： （ 1） 产品定位：产品线、新产品的比例和引进新产品 的速度，产品生命周期长短。 （ 2） 质量控制：产品功能、特征、可靠性、耐久性等等，在质量改善、质量责任、质量控制、预防、测试、培训等方面加强产品质量。 作业战略： （ 1） 设备状况：设备地点、数量、专业化程度和技术水平等硬件要求。 （ 2） 工艺要求：技术专门化程度、专利保护程度、企业工艺设备状况、对现场职工的技术要求、自动化程度、设施和产出的灵活性范围与程度等等。 （ 3） 生产能力：设备与人力来源、产能与需求的缺口、应付高峰订货的能力以及对产能扩大的安排等。 外部战略： （ 1） 竞争对手：对手设备与产能的变化、工艺技术发展、新材料与部件、制造的标 准化、资本投资进展等等。 （ 2） 一体化：企业价值链边界的确定、与上下游企业一体化程度等。 具体的，在各个不同的发展时期，企业应该达到如下的战略目标： 短期 ：尽快实现产品的产业化生产，使生产线度过正常磨合期，转入正常顺利生产以满足各类定单需求。 同时注意在生产的质量与成本管理与控制方面从一开始便保持高度注意（比如建立质量控制与管理体系，以便通过国际认证）。 中期 ：缩短产品的研究开发、试生产以及转入正常生产的周期，使得产品的种类、系列能够尽快丰富和多样化。 产品的质量持续提高与改善，真正达到 ISO 认证体系所倡 导的理念“写你所做的，做你所写的”（ write what you did， do what you wrote），使得质控体系真正从公司层面得到贯彻。 同时在成本管理方面，加强成本核算与成本控制，将其作为一种使命永久加以贯彻，从而使得成本持续下降。 长期 ：逐步培养本公司产品、技术的研究开发能力，加大研发投入，逐步形成独立开发的能力。 顾客需求是不断变化的，要求是不断提高的，如果企业没有自己的研究开发能力，必然处于被动状态当中，而顾客的耐性是有限度的，陈旧的产品体系会使他们舍我而去。 远期 ：完全形成公司从研发、试制 、产业化生产、规模化生产的体系，使公司的产品系列极其丰富。 注重培养自己高水平的研发骨干，并将其视为公司最为重要的战略资产储备之一；形成比较完善的产品开发计划，并尽量缩短产品研发周期，加快研发步伐。 其中，由于生产作业管理在整个成本中心中处于核心位置，所以应该对作业管理格外注意，具体的说， 短期 ：尽快展开生产，并有意识地采用“科学管理方法”从工艺流程设计、人员配备、操作规程甚至动作设计安排等各方面达到科学性与效益性的最佳统一状态。 中期 ：严密细化的科学管理设计及作业； 长远期 ：将作业管理纳入公司“全面质量 管理”体系，利用解决问题小组、团队合作来实现降低消耗、提高质量的目的。 需要指出的是，由于公司定位于低成本终端通信产品的生产与销售，顾客对于产品成本极为敏感，因此，公司必须十分注意降低成本，应该将低成本战略贯穿始终，实施“科学管理”、“全面质量管理”等战略，利用高科技、科学分类、自动控制来大幅度降低成本，并从研发、生产、市场、服务、资本扩张等各个方面来进行成本控制，从而降低成本、提高质量。 （二） 市场战略 对于营销战略效果的评价可以是：销售额增长率、市场占有率、产品线宽度、市场覆盖率、差别化程度、分销渠道的 有效性和成本、用户服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等指标。 由于该战略关系到企业市场声誉的建立、维持和提高，是企业整体竞争力得以最终表现和实现的关键途径。 具体说来，企业在市场方面的战略目标为： 短期 ：由于产品外包，所以短期市场销路不成问题；但是不能满足于此，公司应积极拓展国内市场，包括广告策划、作市场调研、规划市场营销网络等基础工作，还可以与合适的战略伙伴共同合作，利用合作伙伴之间的优势互补来实现低成本拓展市场的目的。 中期 ：应该全力展开市场推广工作，包括广告策划、目标客户拓展、市场网络铺设（比 如在各高校中寻找代理点）。 此时公司应该将大部分资源用于市场拓展工作，在全国按照经济发展程度、交通、消费习惯、地域限制等因素综合考虑而划分为几个大的销售区域，形成一种公平的、竞争的局面，将公司的销售在短时间内迅速渗透到全国各地。 长期 ：在继续扩大美国市场与国内市场的同时，积极寻找拓展欧洲市场、日韩市场、印度东南亚市场，最终将形成公司的全球拓展战略（手段主要靠高水平广告策划、低价位的产品系列、完善而低 成本的营销网络等） 远期 ：形成较为可观、相对稳固的美、欧、亚洲市场，全球统一市场格局形成，并在此基础上对各个区域 进行深入的渗透工作。 注意： 由于市场地点不同和产品差别，各地区运营成本也就不同，应该实行差别化定价策略。 由于实行低价格战略，因此应该格外注重核算在不同市场上的产品成本，并形成动态监控机制，对此严格加以控制。 （三） 资本运营 资本运营贯穿于企业经营的全过程当中，可以是股权合作、资产合作或者仅仅是战略同盟。 需要考虑的指标有很多，如合作方的资产负债状况、现金流量、财务管理能力、或有负债状况、坏帐可能性、资产管理能力、人力资源状况、企业文化状况、整合难度等等。 单从公司的融资需求及未来战略发展的角度来看，公 司在资本运营部分的目标为： 短期： 公司已经获得增资，短期内可以满足资金要求；但是为了公司进一步拓展国内外市场的需要，开始物色可以形成优势互补同时又能够志同道合的战略合作伙伴是必要的。 中期： 为拓展市场、增加生产线，单靠公司原有股东是不行的，债务融资又受到资产负债比率的影响而不能无限增加，所以必须获得新资本注入；同时销售产品应获得一定的现金流，也可以作 为拓展资本的内部积累投入。 实际上，一个战略型的合作伙伴所带来的决不仅仅是一点财务资本，其所带来的技术、市场营销、人才、管理经验等等支持才是我们更为宝贵的财富。 长期： 积极筹备公司公开上市，并争取在香港证交所、美国纳斯达克取得上市资格，获得公众资本的支持。 上市公司给公司带来的直接好处是融资支持，其次是巨大的广告效应，而在一个运做高效、监管有力的市场中，公众“用脚投票”的方式可以直观的反映企业的经营状况和预期，是市场机制对其经营者强有力的监督与约束，而香港证交所、美国纳斯达克则是目前与我国关系较为密切同时发展又最为完善与发达的资本市场之一。 远期： 积极寻求战略合作伙伴，如爱立信、阿尔卡特、华为、中兴通信等，通过一系列的资本运营、重组合作来充实扩大自己的实力，寻求横向一 体化、纵向一体化、合资经营等多种合作方式，达到与伙伴优势互补以获得协同效应的目的。 （四）物流战略 公司的物流包括采购、运输、仓储等环节，其中最为重要的是采购，因为这一决策将直接影响到企业纵向一体化的程度和企业在产业价值链上的位置，并将影响企业生产成本受产业周期变动影响的范围。 其次，选择质量满意、最终成本低、供货服务有效并可以保证持续供应的供应商相当重要。 该战略可以设置如下几个衡量指标：采购成本、库存成本、采 购管理成本等成本指标，采购周期和采购的及时性等采购服务指标，以及采购品的可靠性、供应质量等质量方 面的指标。 具体的说，该战略包括如下几个方面： 短期： 外销品的原材料供应由美方解决，所以暂时说来采购环节的紧迫性并不大，但从长期来看，如果想进一步降低成本，必须开始物色理想的供应商，实现本地化原材料供应，将采购环节的成本降到最低限度。 而进出口部门必须做好从原材料报关到入库的一切前期准备，使得进口原料可以畅通无阻的进入公司，而公司的产品又可以远销欧美。 运输与仓储环节要保证调度与安排有序、科学，最大限度的利用好资源。 中、长、远期： 随着生产的逐步展开，随着国内外市场的开拓与国内外订单的纷沓而至，对物流的要求越来 越高。 要形成大物流、大流通的概念，使得采购、质检、运输、仓储各个环节井然有序浑然一体，并通过建立企业 ERP 管理系统将各个环节纳入实时、动态管理的轨道，争取实现“即时供货机制”与“柔性供应体系”，做好生产保障服务工作，并通过不断的改进与应用现代化技术实现持续降低成本的目的。 物流作为生产保障服务部门，一般不为管理者所看重，但是正因为如此，所以在物流领域实际上有很大的潜力可挖，这属于企业中的“第三利润”空间，是继企业制度创新、技术改造之后的最大利润空间，国外企业已经在这方面走得很远，而国内企业的水平还较低。 作为 一个中美合资企业，作为面向国际化、以全球战略为核心的公司， 宏业公司必须时刻注意在物流领域加大资源投入，利用现代化信息技术来改造物流，使得物流部门成为公司核心竞争能力的重要组成部分。 （五）组织结构 公司的组织结构设计没有一个普遍适用的标准，而必须根据公司实际情况的发展来动态的加以设计和改变。 把握的原则是：最佳成本—— 效益比、有利于信息的上传下达、有利于决策意志的迅速贯彻。 短期 ：层级型结构，围绕公司生产与销售展开活动。 人员的管理幅度较小， 中长期 ：随着人员增多，管理的难度、复杂性都增大，为保证管理效率，应 增大管理幅度以减少管理跨度；同时，加强公司的信息平台建设，对库存、财务、生产、销售、人力资源等方方面面实行统一的 ERP 管理，在加强控制、计划的基础上，使效率获得大幅度提高，更重要的。