初级经济师工商管理专业知识与实务要点总结

初级经济师工商管理专业知识与实务要点总结内容摘要：

发展的新潮流。 例题：按照分工与专业发展的顺序，第一种专业化形态是 ( )。 C.工艺专业化 答案： B 例题： 20 世纪 80 年代以来，分工和专业化的发展呈现出以 特征 ( ) A.管理专业化 答案： BCDE (二 )分工协作与生产效率 1.企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率 第一，分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高。 第二，分工能减少劳动转换时间。 第三，分工促进了先进劳动工 具和机器的发明和使用。 第四，分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产 效率。 例题： 企业内部分工可以减少企业投入和增加产出， 从以下几方面影响到企业的生产效率 ( )。 C.工具和机器的采用 答案： ABCD ，也提高了社会的经济效率 第一，企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种 (或系列 )产品和服务，从而可以使企业 家的智慧和精力更加集中，使产品和服务精益 求精，以便赢得顾客，提高市场占有率。 贯彻 分工的原则，使专业化经营的企业可以更好地改进技术、节约原材料和提高生产效率。 第二，市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，并 在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。 这样，不仅促使企业千方百计地提高生产效率， 而且使全社会的资源得到高效率的使用，节约了社会资源。 二、管理幅度与管理层次 (一 )管理幅度的基本含义 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。 (二 )管理层次的基本含义 对分级管理的组织而言， 管理层次是指组织 中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层 级。 (三 )管理幅度与管理层次的关系 对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少。 而管理幅度越小，则所需设置的管理层次越多，两者呈反比关系。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态， 即扁平结构形态 和锥形结构形态。 例题：在组织中，管理层次与管理幅度的关系表现为 ( )。 答案： B 三、集权与分权 (一 )集权与分权 集权是指将组织中的主要 权力集中到较高的管理层次。 分权则是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。 职权的绝对分散意味着没有上级主管人员。 而职权的绝对集中则意味着没有下层主管人员。 例题：在组织中，绝对的集权意味着 ( )。 D.没有职能部门 答案： A 例题：分权制就是把企业管理权限适当地分散到组织的中基层，其最显要的特征是 ( )。 答案： B 的主要标志 组织的集权或分权程度，总是根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 (1)决策的频度。 组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高。 反之，上 层决策的数目越多， 其集权程度就越高。 拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权 的状况。 (2)决策的幅度。 组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分 权程度越高。 相反，组织中较高层次决策的范围比较宽，涉及的职能较多，则该组织的集权 程度就较高。 (3)决策的重要性。 如果组织中较低管理层次的决策只影响该 部门的日常管理，而不影响该 部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低。 反之则较 高。 (4)对决策的控制程度。 如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高。 如果下级在 决策后要向上一级报告备案，则分权程度次之。 如果决策前须向上级 “ 咨询 ” ，则分权程度更 低。 因素 (1)决策的代价。 对于较重要的决策、耗费较多的决策，应由组织内的较高管理层作出，因 为基层主管人员的能力与信息量有限，一定程度上限制着他们的决策水平。 此外，重大决策 所承担责任重大，因 此往往不宜授权。 (2)决策的影响面。 对于影响面比较大的决策，因为客观地需要决策内容的集中和统一。 在 决策过程中需要兼顾的方面比较多， 决策结果在组织中涉及的部门和环节比较多， 故而此类 决策权应当集中使用。 (3)组织的规模。 组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易， 对此宜于分权。 相反，如果组织规模小，决策的数目少，分散程度较低则比较适宜集权。 (4)主管人员的素质与数量。 主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。 主管人员数量 充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可以较多地 分权。 反之则应集权。 (5)控制技术的完善水平。 如果组织拥有比较完善的控制技术及手段，能够及时地发现并纠 正下属决策中的问题和错误，则可以较多地实施分权。 (6)环境影响。 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多。 因此，环境越 不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，在这种情况下，组织决策的权力应当相对集 中一些。 (二 )授权 授权是指上级委托给下级一定的权力， 使下级在一定的监督之下， 具有相当的决策权和行动 权。 授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成 任务的责任。 例题：授权是一个过程，这一过程发生在 ( )。 D.直线与代理之间 答案： B (1)视能授权。 授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条 件，以求将职权授予最适当的人选。 当发现被授权的下属不能胜任该项工作时，应该明智地 收回职权。 (2)明确授权范围。 授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围， 这样不但有利于下属完成任务，更可以避免下级推卸责任。 (3)不可越级授权。 授权只能对自己的 直接下属进行，而不能越级授权。 越级授权不仅会导 致中间管理人员的被动，而且还可能造成部门之间的矛盾。 (4)适度授权。 授权所授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部。 对下级来讲，它是 完成任务所必需的权力。 授权过度等于放弃权力，必然失去对下级的控制和监督。 (5)适当控制。 在授权过程中需要必要的控制。 主管人员在实施授权以前，应当建立一套工 作标准和报告制度，以及在不同的情况下迅速采取补救的措施。 例题：在现代企业中授权的基本原则是 ( )。 答案： ABCDE 四、直线与参谋 企业中的管理人员根据工作方式与具体作用不同可以分为直线主管和参谋两种类型。 (一 )直线关系及其特点 直线关系是上级指挥下级的关系，其实质上是一种命令关系。 这种命令关系自上而下，从企业的最高层，经过若干中间层，一直延伸到最基层，形成一种 管理层级链。 链中每一环节的管理人员都有指挥下级工作的职责和权力，同时，除最高层外 又必须接受上级管理人员的指挥， 这种指挥和命令的关系越明确， 各管理层直线主管人员的 权限也就越清楚，也就越能保证整个组织的统一管理。 直线关系是 组织中各级管理人员的主要关系， 现代企业组织设计的一项重要内容就是规定和 规范这种关系。 例题：在企业管理系中，直线关系实际上是 ( )。 答案： C (二 )参谋关系及其特点 参谋关系是伴随着直线关系而产生的，企业的规模越大，经营管理工作越复杂，参谋人员的 作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。 虽然随着企业的发展，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也会授 予他们部分职能权力，但是，他们的主要职责和特征，仍然是同 层次直线主管的助手，主要 任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，提供某些对策建议。 经济师考试初级工商管理专业与实务预习：企业组织设计 (下 ) 五、部门化 (一 )企业部门及部门化的基本含义 部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 企业划分部门的目的主要有两个： 一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理。 二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。 (二 )现代企业部门划分的主要方法 按工作职能划分部门是大多数企业普遍采用的一种部 门化方法。 职能部门化遵循了专业化的原则， 以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础， 并按照这 些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。 一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等。 图 2l 是一个比较典型的职 能部门化企业组织结构系统图。 图 21 职能部门化企业组织结构系统图 按职能划分部门的优点是能充分发挥专业优势， 使得主管人员将注意力集中在企业的关键业 务上，有利于目标的实现。 其缺点是容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协 调带来困难。 化 根据产品来设立管理部门， 划分管理单位， 即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部 门中进行。 图 22 是一个比较典型的产品部门化企业组织结构系统图。 图 22 产品部门化企业组织结构系统图 按产品划分部门有利于发挥专用设备效益， 发挥人员的技能和专业知识， 同时有利于部门内 的协调，以及产品的增长和发展。 其主要缺点是，要求更多的人具有全面管理的能力，同时 增加了主管部门控制、协调的难度。 区域部门化是指按照地理范围来划分管理部门。 图 23 是一个比较典型的区域部门化企业组织结 构系统图。 按区域划分部门有利于改善地区内的协调， 有的放矢地展开经营管理工作， 也有利于培养管 理人才。 缺点主要表现为企业需要更多独当一面的管理人才， 同时造成主管部门控制的不便， 区域部 门之间的协调也有一定的困难。 图 23 区域部门化企业组织结构系统图 例题：现代企业部门划分的主要方法有 ( )。 答案： ABC 六、企业组织设计的任务、依据和原则 (一 )企业组织设计的基本任务： 一是提供组织结构系统图。 二是编制职 务说明书。 (二 )企业组织设计的主要依据 (1)企业战略 (2)企业环境 (3)企业技术 (4)企业发展阶段 例题：现代企业组织设计的主要依据包括 ( )。 B.企业战略 答案： BCDE (三 )企业组织设计的基本原则 (1)统一指挥原则。 (2)权责对等原则。 (3)分工与协作原则。 (4)精简原则。 第二节 企业组织结构形式与选择 一、企业组织结构的基本形式 现代企业组织结构的形式主要有以下几种： (一 )直线制 直线制，又叫单线制，它是工业经济发展初期 所采用的一种简单的组织形式。 其特点是从最 高管理层到最低管理层，上下垂直领导，各级领导者执行统一指挥和管理职能，不设专门的 职能管理机构。 直线制组织结构形式如图 25 所示。 直线制的优点是：结构简单，权责分明，指挥与命令统一，联系简捷，决策迅速，用人较少， 费用较低，工作效率较高。 缺点是：没有专业的职能机构和人员做领导的助手，要求企业领导者通晓各种业务，成为全 能人物。 (二 )职能制 职能制是在直线制的基础上发展起来的， 它的特点是在各级行政领导之下， 按专业分工设置 管理职能部门， 各部门在其业务范 围内有权向下级发布命令和下达指示， 下级领导者或执行 者主要听从上级各职能部门的指挥。 职能制的组织结构形式如图 26 所示。 职能制的优点是：将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂、管理工 作分工较细的特点，同时，提高了管理的专业化程度，减轻了各级领导者的工作负担。 其缺点是：容易形成多头领导，有可能妨碍企业的统一指挥，不利于建立健全责任制，影响 整体工作效率的提高。 (三 )直线职能制 直线职能制又叫生产区域管理制， 它的特点是以直线制为基础， 在各级行政领导者之下设置 相应的职能部门， 分别从事专业管理，作为该级领导人的参谋部门，是企业管理机构的基本 组织形式。 职能部门拟订的计划、方案，以及有关命令，由企业行政领导者批准下达，职能 部门不进行直接指挥，只起业务指导作用。 直线职能制的组织结构形式如图 27 所示。 直线职能制的优点是： 它吸收了直线制和职能制组织结构的长处， 既保证了直线制的统一效 果，又发挥了各职能部门和人员的专家作用，因而能够更好地发挥组织结构的效能。 同时。 由于职能部门和人员分担了大部分专业职能方面的工作， 直线指挥人员就可以集中精力从事 生产经营的组织指挥，搞好经营 决策。 这种组织结构便于严格遵守各自的职责，比较适应现 代企业管理的要求，因此，它是当前企业较多采用的组织形式。 其缺点是：各专业分工的职能部门之间横向联系较差，容易产生工作脱节和矛盾，影响企业 整体的管理效率。 这种组织形式一般适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定， 市场情况比较容易掌握的企业。 二、企业组织结构形式的选择 企业组织结构形式的选择应考虑与企业生产经营直接相关的若干要素。 (一 )企业的生产技术和工艺 一是技术复杂、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型和分权型并存为宜。 二是技术复杂、 工艺整体性要求不高的企业，组织应以分权型为主。 三是技术简单、工艺整体性要求高的企业，组织应以集权型为主。 四是技术简单、工艺整体性要求不高的企业，组织无特定要求。 (二 )企业规模 企业规模有小型、中型、大型和特大型之分。 (1)大型和特大型企业要获得规模效益，普遍要求建立分权型组织系统。 (2)小型企业组织简单，通常实行直线式管理，集权程度较高。 (3)中型企业适宜集权和分权相结合，以分权为主，这样管理成本低，组织效率高。