企业经营管理案例集

企业经营管理案例集内容摘要：

以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占 25%，难怪去年税前只有 亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。 可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。 何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而 引起顾客抱怨。 」 厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。 在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。 老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保 24%的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。 公司里的资深员工听到欲结束营业的消 息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。 全有文档友情提供 请根据上述个案回答下列问题： (一 ) 如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有 24%之税前投资报酬率，则有何途径可行。 能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。 (二 ) 公司获利不佳，无力大幅调升全体员工薪资，致年资三年以下之技工无法留住，如何是好。 (三 ) 老董事长目前遭遇到什么问题，应如何解决。 如果你有幸取代其职位，则目前及未来将采取什么策略。 个案十七 在扬大饭店是新港著名的三星级饭店，在软件设施与硬设备上均在同业水准之上。 但长期 以来，在经营上一直有个问题困扰着管理阶层：像卫生纸、香皂、茶包等低价的消耗品的费用高居不下。 按照正常估计，像在扬饭店规模的旅馆每月消耗品约在五万左右；但在扬饭店的消耗品却高达十万元，这意味着饭店必须颜外支付六十万的成本。 总经理洪一权认为是该大刀阔斧、正视问题的时候。 于是他责成人力资源经理高淑芬，要求她到各部门去调查，并在两个月后提出一份详实的调查报告与解决方案。 经过高经理明察暗访之后，问题发生在客房部。 原来这些消耗品一到客房部，就被某些服务生零星或成箱的偷回家去了，而服务生却说是客人浪费所致。 客房部经理 蔡博文并不是不知道这种情形，以往也试图以检查制度来杜绝偷窃，但员工认为这种制度有不被尊重的感觉、工作士气低落而成本也未有显著下降。 蔡经理向高经理诉苦，希望高经理设计出有效的方法来解决这个难题。 此外，在资材的管理上也有问题。 资料部经理许育诚宣称：为配合会计制度结转上的方便，易耗品物料是以一次摊销法。 这给所有经手消耗品的人迼成可乘之机。 问题： (一 ) 请从学理的观点分析在扬大饭店目前所遭遇的问题有那些。 并尝试分析这些问题的根本些问题的根本原因。 (二 ) 请为高经理提出一套人事与组织的解决方案，并简单说明这套解决方案的理论依 据。 个案十八 大雄是财务部张经理手下的一名助理，平日工作相当不认真，全办公室同仁也都知道张经理对大雄非常不满意。 本月大雄任职本公司刚好届满一年，按公司规定得做年度绩效考核，张经理在考绩表上把雄评估得体无完肤，不仅不给予加薪，还建议公司最好是换人，人事部门接受张经理的建议，于是今天一上班，张经理找大雄到他办公室，要他收拾东西离开，可是大雄说什么也不答应：「我又没做错事，干嘛要我走。 」不管三七二十一坐在办公室沙发甘静坐抗议。 请问： (一 ) 您对张经理有何建议。 (二 ) 主管应如何处理不称职的员工。 (三 ) 如何避免组织内不称职员工 的发生。 个案十九 A 公司一生产主机板的公司，成立历史有 10 年，资本额约为 12 亿，员工人数约有 200 人，与其同业相较之下，此公司规模较小，历史较短、成长快而且获利能力较高。 此公司乃是由 7 个原先同在一家大计算机公司工作的工程师脱离原公司所创办的。 A 司刚开始的资本额只有 3 千万，在十年内的资本额扩展十分快速。 由于其产品市场的高度成长、经营者的卓越管理及工程师团队的先进技术能力，近几年来，公司的经营绩效十分卓越，每股税后盈余由刚成立的前五年 (19881992 年 )的平均 4 元，提高到1993 年到 1994 年的平均 12 元 ，近两年 (19951996 年 )的平均更高达 33 元。 A司的股票于 1996 上市以来，股价涨幅达 300%，每股的交易市价已达 700 元， A 公司的总市值于短时间内上涨数倍。 (一 ) A 公司因 1996 年经营绩效卓著，董事会于该年度终了时，决定提拨盈余给 200 名员工作为全有文档友情提供 年终奖金，但尚未决定以何种方式来发放盈余。 若全部以现金发放工，则每名员工平均约可得三十万元，若全部折算为股票来发放，则每名员工约可得市值近千万元的股票。 请评估以上两种不同盈余分配方式对公司可能造成的利弊得失。 (二 ) 由于 A 公司的成功多半凭借的是工程师团队的技术及合作能 力，因此如何继续维持工程师团队的合作与稳定性为公司持续成长的关键。 如果你是 A 公司的高阶主管，针对工程师团队，拟定你的领导方式，并说明理由。 (三 ) 由于工程师的研发需透过团队合作，冲量个人绩效有其困难，然而就实际考量， A 公司的高阶主管认为仍有必要针对个别工程师的绩效予以评估，作为升迁与加薪的依据，如果你是人力资源主管，拟定一套适用于工程师的绩效考核方法。 个案二十 小李原为该公司企划部门的科长，是一位积极进取、认真负责的年轻人，且为留美硕士，颇得老板的赏识，在业务部门主管出缺之后，在众多竞争者中，老板决定升他为业务 部主任，可是小李还没有享受到升迁的喜悦，却已感受到业务部门所传出不友善的讯息。 原来业务部门的科长老张，在公司服务已久，是目前公司少数几位资深干部之一，由业务员一直做到科长，目前负责的是公司最主要产品行销，由于年资己久，与客户间建立了良好的关系，其属下的业务员对其亦甚为倚赖。 可是公司近几年业务虽尚维持平稳，却总无法突破。 在此波人事异动中，大家原本均看好老张会接掌业务部门，老张自已亦甚笃定，谁知老板为求业务部门能有新的气象，注入新的管理方式，以期公司业务能更上层楼，乃对小李委以重任，老张心里真是满肚子的不服 气，对小李所提新的理念与驳斥，且常暗示小李他有能力带着客户一起跳槽，另立门户，面对老张的掣肘，小李该如何来推动业绩。 某一集团企业拥有十八个事业部门，海内外转投资企业五十余家，经营内容横跨食粮、食品、仓储配送、游乐事业、贸易、租赁、营建、电子及金融等项目：在『追求高成长』及『国际化』两大策略下，与国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术。 更进而跨出本土迈向国际，除了购并美国知名饼干厂，并于加拿大、中国大陆及东南亚等地投资经营。 该公司于 1967 年 7 月以资本额 $32,000,000 创立以来，经多 次增资后，截至 1986 年 12 月 31日止，额定及实收资本总额均为 $18,461,040,000 股，每股面额＄ 10。 本业主要的经营项目为各种食品、乳品、食品、饲料、面粉等之制造、加工及销售。 目前在国内有五十余家协力企业。 该公司投入大陆资金已逾美金一亿元，已开工生产的据点包括近十一个食品制造厂，兴建中的厂商有张家港油脂厂，此外尚有多家大宗食品厂正在积极筹划当中。 除了在中国大陆广设生产据点以外，为了配合政府的「南向政策」，公司亦将经营的触角伸向东南亚等地，目前已设立且生产的有印尼方便面厂、泰国综合食品厂及透过关 系企业于越南设立的制罐厂及食品厂。 筹划中的尚有菲律宾的方便面厂、越南的饲料厂等。 此外，为了拓展企业经营多角化，该公司于 1990 年 8 月成功购并美国某大饼干公司， 1998 年 9月再并购另一国际知名品牌公司，而其归并至其旗下后，无论在销售网络或是产品线方面，均有极明显的扩张。 并致力于改善公司财务结构，以提升产品竞争力，如今已成为美国五大饼干公司之一，年营业额约四亿美元。 在加拿大方面，则与某集团合作成立投资移民公司，办理投资移民业务，并于温哥华地区投资兴建饭店、办公大楼、购物中心及生鲜超市等。 未来亦将持续进行策略性 之投资和外销市场之推广。 该公司秉持人才自已培育的原则，建立一套完善的员工教育训练及人才培育计划，教育训练及人才培育计划，孕育不少杰出的专业人才。 为兼顾公司业务拓展和员工个人的成长，更规划一套相当完整的教育训练计划。 从琳琅满目的内部训练过程至海外研习计划，目标是尽量作到全员训练，配合「选才全有文档友情提供 一用人唯德、用才一适才适所、育才一全人教育及留才一生涯发展」的人才资源理念，达成其经营的二个目标，第一是获取利润，以维系企业永续经营，并与员工、社会共享成果；第二是透过企业在职训练而造就人才，以提升企业的竞争力。 然而，由 于该公司各部门主管的本位主义，对于公司所提供的教育训练计划并未积极推荐员工参与训练。 公司人事经理虽然经常提醒各部门主管重视人才培训的工作，可是依效仍然有限。 尤其该公司一向较重视生产与行销功能，使得人事功能未能获得各阶层管理者的普遍支持。 为了使得公司有更多人才因应国际化与多角化的扩展，人事经理正苦思有效的人才培育策略。 另外，为了配合大陆设厂的需要，截至目前为止在大陆长期派驻的干部约有 100 名，其来源皆由内部所培训派驻，其作法是公司透过内部的征才，由各机能部门所遴选，使有意要外派的人可登记储备，其中主要考虑的 准则为忠诚度、眷属对驻外意愿、专业能力及过去在公司的表现等为主要考量重点，因此，在人才任用方面，其高阶主管大多由台藉干部担任，除了解决初期营运的各种问题，还可和大陆事业群相互支持，以维持公司的文化与理风格；其中，大陆厂总经理相当于母公司的经理，经理则相当于课长，中、基层主管则几乎起用中方人员。 由于文化差异，公司在管理风格虽仍承续母公司的管理，仍然会有业务员卷款或采购人员拿回扣的事件发生。 此外，值得注意的是，台藉干部海外任期结束后，回到母公司时，通常无法立刻安插合适的职位，使得他们大多有未受重视的感觉。 该公 司在印尼、泰国、美加等地，大多采取在当地找寻合伙的对象进行投资，除了借重合作者在当地的经验及销售通路及可能涉及一些法令障碍等因素外。 另一个原因可能是语言不通的因素，例如在印尼与 ABC 公司合作。 尽管东南亚的市场看好且菲律宾、越南等地在未来均会前往设厂，但当地的政治却有着令人忧心的高度不稳定之处。 东南亚或其它地区在台藉干部的选、用、育、留上，最大的不同是必须自行培训，并无大陆事业群的人力可为后盾外，其余在干部的遴选、任用、培育及留任等并无差异。 因此，截至目前为止在该地区长期派驻的干部约有 10 名。 印尼、泰国当地 的基层或中阶主管多已本土化，台籍干部在人力资源方面并无特殊的作法，较不同处则是因宗教信仰上的不同 (印尼为回教徒、泰国为佛教徒 )，避免去碰触这方面的禁忌。 问题与讨论： (一 ) 公司对于驻外干部的派任虽属意资深主管，但其意愿大多偏低；中生代因公司政策不明心存观望；新生代又经验不足，因此，应如何规划适当的驻外人选，并激励其意愿。 实施有效的管理。 对于大陆当地的人才应如何实施有效的任用、培育与考核。 (二 ) 面对海外事业的文化差异，该公司在人力资源管理方面应如何因应，才能成为一个具有竞争力的国际企业。 (三 ) 试从策略性人力资源管理的观点 ，分析该公司应如何有效的培育人才。 人事部门应如何调整其功能。 个案二十一 1984 年刘成在桃园成立了凯格电子股份有限公司，主要产品是以内销为主的低价位电子计算器与液晶显示手表等， 1987 年至八十年间经济十分景气，产品供不应求，因此刘董事长于八十年间在中坜地区又扩增一厂，是为中坜厂，刘董事长为借重桃园厂之经验而将厂长郭峰转调至中坜新厂， 1992 年左右起公司经营产生凭颈并遭受不景气冲击，公司面临经营危机，刘董事长意识到应开始调整其经营策略以挽救危机，因此最高阶管理阶层计画以提高产品和服务品质来维持企业竞争力，并 计划拓展一部分亚洲外销市场，为实现此一策略，公司首先改变人力资源的用人政策，因此随即开始着手大量向竞争厂商挖角。 王刚二十九岁毕业于电子工程研究所，退伍后曾在新竹某公家的研究机构工作二年，二年前进入凯达公司，前后期进去的还有李东、陈发二人，分别各为三十五岁和二十八岁，两位亦都是毕业于相关全有文档友情提供 电子研究所的硕士人才，在此之前李东曾在一家中型高科技公司担任基层主管 (副课长 )三年半，而陈发则在一家大型通讯器材公司研发部门担任初级工程师一年，桃园厂先前并无选任高学历人才的经验，而中坜厂亦只是在八十三年间改变用人策略后才开 始选任高学历技术人才。 近年来公改变用人政策除了为提高品质以增加竞争力之外，尚有以下二个主要原因：其一是想培养未来企业管理菁英与接班人；其二是想藉重他们在其它公司的经验来改善公司企业文化和作业流程。 王刚等三位录取后先后被分发到中坜厂在郭厂长手下服务，原来从桃园厂调任中坜厂的郭厂长五十二岁，是一位从基层做起且经验丰富的主管，管理常藉重自我经验、高度追求生产效率、心思细密、态度严谨而个性倾向保守。 王刚等三人报到后分别被郭厂长分发到制二课生产线上实习，为期六个月，实习期间按原薪九五成支给，其它应发津贴与福利维持， 六个月期满经考核通过后则发给全薪，凡考核不及格者继续实习，并每三个月再追踪考核一次，直到通过为止。 不曾有在现场实习经验的三位新进员工，工作战战兢兢，不久后他们即面临前所未有的经验与挑战，例如工作现场环境脏乱，体力负荷重，基层员工和同事的不合作态度，以及基层主管的冷漠对待等，三个月后最年轻的新人类陈发终于递出辞呈，另谋他职。 王刚和李东实习六个月并经考核通过而渡过难。