企业年度经营计划制定的方法及策略管理研究

企业年度经营计划制定的方法及策略管理研究内容摘要：

益比 利息保障倍数 资料来源：刘冀生，《企业经营战略》 1994 年，清华大学出版社， 上述财务五力分析，可将企业财务决算的指标计算结果，用五力指标雷达图的形式表示出来，以反映企业经营实态的全貌，如图 22 所示。 雷达图的中 间圆代表同业指标的平均水平；外圆代表同业水平的 倍(或同业最好水平 )；内圆代表同业平均水平的 1/2。 如果某些指标落于中间圆以内，就说明该指标低于同业平均水平，需要加以改进；如果所有指标均接近或落于内圆，则说明企业经营状况很恶劣，处境十分危险；19 若接近或超出外圆，说明这是企业优势所在。 图 22 财务五力指标雷达图 资料来源：刘冀生，《企业经营战略》 1994 年，清华大学出版社， （ 2）杜邦分析系统 在前面的财务五力分析中，虽可以了解企业的收益力、成长力、生产力、活动力 和安定力等各方面的财务状况，但并不能反映他们之间存在的关系。 实际上，财务指标之间是存在一定的相互关系的，因此我们安定力 收益力 生产力力 活动力 成长力 人均 工资 人均 资产总额 人均 净利润 人均 销售收入 人员 增长率 固定资产 增长率 营业利润 增长率 销售收入 增长率 总资本 增长率 自有资本 增长率 销售额 营业利润率 销售额 经常利润率 经营资本 营业利润 率 流动比率 速动比率 负债比率 权益乘数 负债与 股东权益比 利息 保障倍数 总资产 周转率 固定资产 周转率 流动资产 周转率 应收帐款 周转率 存货 周转率 20 在进行财务分析的时候，亦应该把企业的财务状况作为一个整体进行分析，并检讨其内在的相关性。 这样才能更加全面地掌握企业财务状况的全貌。 在这方面，杜邦企业的财务分析系统可以给予我们借鉴，它是利用几种主要的财务利率之间的关系来综合分析企业的财务状况。 如图23 所示： + —   + + + + + + + + + 其 他 费用支出 115 税金 295 无形 资产 4 递延及 其他资产 5 应收及 预付款 146 存货 88 销售 成本 850 利息 费用 20 固定 资产 192 长期 投资 45 货币 资金 155 有价 证券 5 销售收入 1500 总成本 1280 非流动资产 246 流动资产 394 税后净利润 220 销售收入 1500 销售收入 1500 资产总额 640 销售利润率 % 总资产周转率 总资产报酬率 % 权益乘数 =总资产 /所有者权益 =1/（ 1— 负债比率） = 权益报酬率 %   图 23 杜邦财务分析系统图 21 资料来源：刘冀生，《企业经营战略》 1994 年，清华大学出版社， 产品与市场分析 对 过去年度经营实绩的确实分析，是拟订年度经营计划的基本条件。 特别重要的是从事“什么产品能销售到那里，不能销售到那里去”这些有关产品与市场状况把握的资料收集和分析。 产品与市场分析是对产品与市场别的现状及其将来予以确实分析，以使课题明确化，并反映到经营计划之中。 产品与市场分析，是针对现在销售产品的对象市场，其销售状况、成长性、优劣势等根据实绩来分析，将事业的质与量上维持或扩大对策，从产品与市场组合的层面予以明确化的活动。 藉由产品别的销售状况按客户别、通路别、地域别等分别分析，可以发掘出应开拓的市场，以及既存客户 产品供应等课题。 从事事业别的产品与市场分析，以使销售额、利益扩大的课题明确化。 具体上说，它意图在现在的市场上思考既存产品销售额与市场占有率的提升，以及对于现在的市场，如何改变产品或补充其他产品以求事业扩大，或给现在的产品寻找新市场来销售等，思考销售与利益扩大的对策。 即从产品与市场层面思考企业成长策略。 产品与市场层面成长策略的思考是从“产品”与“市场”两个向度来分析，交叉后可得四种成长策略。 如下图 24 所示： 原有市场 新市场 原有产品 新产品 [ 产 品 ] 图 24 产品与市场成长策略矩阵 [ 市 场 ] 市场渗透 市场开发 产品开发 垂直整合 /多角化 22 资料来源： [日 ]神谷莳生原著，吴福安编译，《年度经营计划与业绩管理》， 2020 年再版，超越企管顾问股份有限企业， （ 1）市场渗透扩大事业的分析 所谓市场渗透就是原有产品在原有市场上谋求销售额和市场占有率的提高。 具体来说，就是要将某产品在哪一个市场是怎样的状况，将来又会怎样的情形予以明确化。 市场渗透分析可借助企业内部产品市场销售统计数据加以整理分析，如下产品与市场矩阵图 25 所示： 市 场 A B C … 合 计 年 年 年 年 年 年 年 年 X 销售额 利益 成长率 构成比 521 56 125% 10/8% 831 80 165% 12/11% 2351 621 1964 421 84% 0 0 6721 143 7254 175 107% 21/100% Y 销售额 利益 成长率 构成比 0 0 384 372 1261 1536 … 合计 销售额 利益 成长率 构成比 5414 642 138% 100/18 6937 639 128% 100/20 30729 1326 118% 100/100 34426 1452 112% 100/100 图 25 产品与市场矩阵图 资料来源：许长田教授 著，《企业经营实战策略》， 1994 年，旺文社股份有限企业， 由这张图表，可将如下现状的课题与销售扩大机会予以明确化： A、主力产品与市场明确化 B、本来应有交易的市场却没有销售，且应可销售得更多的市场出现。 C、产品别、市场别的收益性、成长性明确化，同时可扩大销售的 产品与市场明确化。 D、收益性与 实绩观察，应撤退或缩小的产品与市场明确化 产品 区分 23 从以上分析，可从现状的产品与市场的实际状况将课题明确化，以决定既有产品渗透既存市场的方向。 （ 2）开发新产品开拓新市场的 PPM 分析 如前所述，以既有产品来渗透既存市场的事业扩大的分析方法。 但是，若现在的产品与市场成熟或衰退的话，任凭怎样推进市场渗透，对事业扩大也是徒劳无功的。 所以，当前的事业扩大对策，即使是对现有产品与既存市场的推进，也要站在市场前途的未来观点上，将事业扩大对策予以明确化。 以 PPM 从事开发新产品开拓新市场的分析常被使用。 PPM 分析与评价的基准花样很多 ，但基本上可归纳为如下两点：一是，市场的魅力度如何。 二是，企业在市场上优势如何。 市场魅力度，若使用单纯指标的话，可以市场成长性来表示。 企业在市场上的优势可用市场占有率来表示。 不过市场魅力度与自己企业的优势，有很多情况是单纯指标所无法掌握的。 所以，我们一般使用复杂指标来表示。 市场魅力度可用市场规模、成长性、价格动向、竞争程度、潜在进入者、业界收益、法律限制等；企业优势可用销售额、成长率、市场占有率、市场地位、品牌形象、销售网络、收益性、专利、生产设备、组织及经营体质等。 PPM 分析框架如图 26 所示： 24 市场魅力度 高 市场占有率扩大 选择性扩大 市场占有率扩大 积极性扩大 优势维持 中 选择性缩小 选择性维持 现状维持 改善扩大 选择性扩大 利益追求 低 损失最小化 撤退或缩小 选择性维持 风险排除 收入最大化 成本降低 外部 内部 弱 中 强 市 场 地 位 图 26 PPM 分析框架 资料来源： [日 ]天明茂 原著，陈钟文 编译，《经营计划制定实务 — 成功的经营目标计划步骤设定方法》， 1997 年，超越企管顾问股份有限企业，台湾， 通过 PPM 分析，可明确开发新产品 开拓新市场的基本方向，要点如下： A、自己企业的优劣势与市场魅力度间的关系从事产品评价，并决定努力的基本方向。 B、积极扩大市场地位强且市场魅力度高的产品 C、对虽是强势但将来市场成长性不高的产品，采取现状强势维持与收益扩大的方向。 D、对虽不是那么强势但属于成长性高的产品，采取提升市场地位的方向。 E、对市场地位低且没有市场魅力的产品，采取撤退或缩小的方向。 市场机会与威胁的程度 自己公司优劣势情况 环境 能力 市场规模 成长性 竞争度等 （ 销售额、市场占有率、收益性等） 25 管理分析 企业管理现状的分析可从以下方面进行展开： （ 1）管理制度： 企业管理的制度平台是否建构，其执行效率和实用性分析。 （ 2）经营计划性分析： 企业经营计划的制定、展开、实施与达成状况的分析与检讨。 （ 3）方针管理的执行情况分析 （ 4）功能别分析检讨： 对生产、品质、成本、交期、服务等功能分别检讨 （ 5）部门别检讨： 对生产、营销、人力资源、研发、财务、企划等部门的效率、管理水准和管控能力的分析与检讨 （ 6）资讯系统的检讨 ：数据化管理程度，以及电脑资讯系统是否适合企业业务发展等方面进行检讨。 （ 7）组织分析： 从组织结构的适应性、组织活性化等方面检讨 （三） 企业内部环境分析的总结 企业内部环境分析虽然是立足企业自身的内部分析，但在发掘企业强弱势因素的时候 ，还要注重同主要竞争对手及同业情况进行比较。 一般来讲，企业内部强弱势总结不易太多，找出关键优势和改善点即可。 企业内部环境分析的强弱势总结可参照以下格式范例进行，如表 所示： 表 内部环境分析强弱势总结格式范例 单位名称： 填表日期： 年 月 日 No 项目分类 重 大 关 心 事 项 强势 弱势 资料来源： 作者单位 26 三、企业外部环境分析 （一）企业外部环境分析的涵义 拟订经营计划的过程中，企业外部经营环境分析也扮演着很重要的角色。 因为因应外部环境的变化而从事经营活动，可以说是企业发展的基本原则。 针对未来的情况，下达正确的决策，觉察环境所发出的警告信号，这些信号能显示环境变迁对企业的获利力、成长与生存等目标的影响程度，使管理当局未雨绸缪，采取应对措施，构成一项主要的管理职能。 管理当局在执行这项职能时，必须经常监测与评估外在因素及其影响力。 年度经营计划中的外部经营环境分析，是以与企业经营有直接影 响的微观性环境分析为中心。 （二）企业外部环境分析的内容和方法 现代工商社会的复杂性及外界环境的急剧变化，获利成长。