他山之石—企业知识管理案例分析

他山之石—企业知识管理案例分析内容摘要：

讲师更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。 对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。 对优秀老员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。 四、培训管理机构与制度 负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一 级设教育培训处，主要工作分为两方面：一是管理集团的培训基地。 集中优势资源，举办一些各分公司所力不能及的专项培训，如管理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处理大型涉外培训项目。 二是指导督促各分公司的教育培训工作，包括制定统一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。 各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。 公司内各部门和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部门的教育培训工作。 员工培训是 IS09000系列质 量保证体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的管理制度也是 IS09000系统文件的一个重要组成部分。 本案例中的相关文件包括教育培训管理总则、培训需求与对象的管理、培训内容与课程管理、讲师团管理、教材与题库管理、培训程序与授规范管理、培训工作检讨与评比管理等。 其中，有关督促与激励员工参与培训的条例主要有： 企业所有员工，依其资位不同，每年要完成一定量的受训或讲课学时。 资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。 从较高级别的技术员起，可以用讲课来代替听课学时。 为鼓励高资位的技术 专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从 2 至 4的替代系数，并有适当的讲课酬金。 员工参训的所有课程都必须通过考试，成绩不合格者不得计算受训学时。 年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的 1/32/3，并会影响其升迁和加薪的机会。 年度人均受训学时不达标的部门，会影响到其年度评优的成绩和主要主管的绩效奖金。 公司定期进行技能检定，凡不能通过本资位考核者，降级使用。 对于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。 集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，其中前两项获奖面较宽。 获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。 五、教育培训执行运作系统 大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。 本案例中软件系统的基本流程如下图表示： 教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。 调查在网上进行，不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。 员工多从自己的兴趣 ，工作中遇到的问题及个人的发展出发，提出需求。 用人部门一般从保证产品质量，提高生产效率和推动技术进步上考虑。 而培训部门则往往从提高员工的整体素质上提出课程。 公司的技术部门和有关领导也会从公司的发展方向上提出一些前瞻性的重要课程。 各用人部门根据调查的意见，经过整理、筛选，制定出本部门下一年度的教育培训计划，培训部门直接从网上汇整各部门的计划，并依此制定出全公司的年度、月度计划和排课表。 培训计划按月、周在网上公布，参训员工在网上报名，经本部门主管核准后生效。 对于各部门临时安排的课程，相关部门必须提前通知培训部门 ，以便其提前公告、安排教学资源和适时检查。 培训部门将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有员工和部门随时查询。 教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度计划工作，正好可以把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训计划。 建立了一整套完善的员工培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。 要使这套系统有效地运作起来，首先是必须有企业主要领导真正的重视和支持，其次是企 业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。 目前，企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视，其实学校、科研院所、政府机关、医院等这样一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。 在当今这样一种知识爆炸的时代，知识老化随时都在发生，不断地更新知识的内容，拓展知识的涵盖面，再培训对于以知识作为生存工具的人来说尤为重要。 在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度，不仅对于员工个人、企事业集体，甚至对于整个国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。 战略管理： TCL 的成功奥秘 TCL 是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。 2020 年， TCL 以 629 万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位，实现销售额 211 亿元，利润 亿元，成为中国家电行业少有的亮点。 探究 TCL 成功的奥秘可以发现，成功的战略管理是其中最重要的因素，而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。 战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常 性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。 战略管理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。 战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。 一、引入战略管理可以使企业顺利快速成长 制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短，求得生存和发展。 早在 TCL 公司 发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了 TCL 集团日后大发展的基础，也直接催生了 TCL 王牌彩电。 1990 年， TCL公司投入上百万元做了 CI 设计，“ TCL王牌”由此诞生。 在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后， TCL 完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像 NIKE 那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。 结果， TCL 选择了相对稳健的战略联盟。 其联盟的伙伴就是香港长城公司。 设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于 1990 年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到 1993 年其生产能力已达到年产 80万台。 由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。 1993 年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。 长城和 TCL 的合作对于双方都十分必要。 1993 年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由 TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。 TCL 创始人之一高孝先说 ，之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。 因为无论是 TCL 还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一战略联盟更为典型，三家在 TCL 的快速发展中各展所长，共同获利。 二、引入战略管理可以提高生产经营的目的性 管理学中有一个公式：工作成绩 =目标 X 效率。 西方学者认为“做对的事情”要比“把事情做对”重要。 因为“把事情做对”是个效率问题，而从一开始就设立正确目标，“做对的事情”，才是真正的关键。 古人云“运筹帷幄，决胜千里”，战略规划就象战略中的战略部署，在开战之前，就基 本决定了成败。 制定战略规划，就使企业有了发展的总纲，有了奋斗的目标，就可以进行人力、物力、财力以及信息和文化等资源的优化配置，创造相对优势，解决关键问题，以保证生产经营战略目标的实现。 事实上， 1993 年，中国彩电业实际已陷人到生产远远大于需求的困境之中，各地盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了 100多家。 国家已不准再上新的生产项目。 为什么 TCL 公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上呢。 “彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对 TCL 公司是合适的”。 高孝先说，当时 TCL 公司对彩 电市场的判断是，虽然国内许多生产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常高， 29 寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，原因在于产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。 TEL 人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争。