人力资源管理评审报告(质量认证

人力资源管理评审报告(质量认证内容摘要：

管理人员贯彻经营战略目标的 作用及对一体化改革的适应性 今年是集团公司全面运行质量管理体系关键的一年，公司年初经过管理评审确定了经营战略目标，并经层层分解产生了各部门具体了质量目标、任务和要求，各级管理人员从思想、行动上都进行了新的 转换 ，大家深刻认识到，公司 的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业 全体工作人员的通力 执行， 否则再好的战略也很难推行下去，更不要 奢望会有好的结果。 从前习 惯于跟着感觉走 的思想必然会阻碍目标的实现。 可以看出，管理人员贯彻经营战略目标决心和信 心是饱满的，集团质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 4 高层管理人员在贯彻经营战略目标具有一定的紧迫感和旺盛的运作欲，能够保持指令的简明清晰，身体力行，带领组织自上而下，层层执行，并且全力提供支持战略目标实现所需的结构和资源。 中层、执行管理层实施本部门的质量目标时 绝大部分管理人员能够 以身作则，率先垂范，促使并激励所领导的部门和团队积极参与，贯彻始终，确保本部门的质量目标得以实现，集团公司管理人员基本形成了整体优势，自动自发的建立了企业的贯彻经营战略目标的 层层 执行 的 文化。 集团公司经营管理一体化改革两年来，管理人员的思想和行为也在发生着种种变化，大 家一方面根据经营管理一体化即定的方向执行工作外，另一方面加快了工作角色的置换，不再维持原有的惯性工作方法，今年由于质量管理体系的全面运行，采购与现场的职责进行了明确的确认和划分，职责上纠缠不清的现象得以缓解，今年大家将更多关注的目光集中在业务流程对具体经营管理工作的影响上， 如何简化流程，达到有效控制。 成为采购与 卖场之间沟通 最多的课题 ， 从前那种公开化的、针锋相对的纷争日益益减少，大家都在尽力巩固企业在市场的地位。 尽管还有极个别的管理人员受一些深层次的利益驱动因素和失落心理影响，对一体化改革 仍然存在一些 抵触情绪 外，绝大部分管理者在经营管理一体化改革这场革命性的变革中从思想观念到具体行为上 的确 有了一个渐进式的变化， 管理人员执行指令的力度有所加强，从现状看 可以肯定的是，各级管理者对通过提高自身素质来适应集团公司改革发展需要的要求比较迫切 明显，在 思想观念上能够适应集团 一体化 改革的要求。 以“顾客为关注焦点”理念的认可评价 当今社会 产品的同质化越来越严重，创造 顾客的 心理价值成为 商业运作的 关键，要赢得顾客， 就必须以“顾客为关注焦点” 为顾客创造更多的让渡价值，而且要比对手创造得更多，除了通过创新来提高产品的功能价值以外 ， 最有效的是进 一步提高服务价值、人员价值 和 形象价值，尤其 是 要提升品牌的形象价值；要 采取 更多的 办法，降低顾客的购买成本，提供更便宜，更省时，更省力，更省心的产品与服务。 集团公司年初提出以“关注顾客”为主旨的质量方针，就是要对公司服务顾客的体质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 5 系进行重建。 作为商业企业的经营者、管理者“关注顾客”决非一日兴起的理念，而是长期积淀的经营谋略，集团公司 各级人员对“以顾客为关注焦点”的认识从各类培训、内部宣传阵地上加深了理解， 现 在 已根植人心。 但是这仅仅是放在 员工心里的一句“口号 ”而已， 公司 并没有围绕提高顾客满意度，实施 有 效的“ 顾客满意经营策略 ”。 所以 集团公司进一步 理清经营观念，建立 以 顾客 为 导向， 以促使顾客生活更舒适化为目的，不断 规范 我们的 服务体系，重建价值链 ，建立属于友好集团“以顾客为关注焦点“的销售循环体系 ， 由此创造顾客的忠诚度， 从而 稳固长期的市场地位。 其次关注我们的第二大顾客群体 —— 供货商，加强对这个群体的服务，而不是以各种偏颇的方式牵制供货商，刁难供货商，在商品选优淘劣过程中“义”字当先。 从全年质量方针贯彻上来看，值得肯定的是“以顾客为关注焦点”的观念 已实实在在渗透到了经营活动的始末，深入到了员工的心中。 绩效 考核实施的效果评价 及分析 2020 年人力资源部根据上年评审结果在集团公司本部建立了目标管理的绩效考核评价体系，并 将 集团公司战略目标与 各级人员的具体工作联 系 起来， 经过层层分解，把绩效目标逐级落实到各部门、以至各岗位，通过有效的绩效考核“压力链”让每一位员工都承担起了相应的责任。 今年 人力资源部 还将 绩效考核体系 与员工的利益分配形式进行了结合，个人考核结果不光在工资分配上得以体现，在职务升迁上也成为了重要依据。 经过为期一年的运行，绩效考核体系的建立 促成了企业管理的改进，使各项活动的目的性更为明确。 同时还为改进组织结 构和职责分工提供了一定的帮助，如资产管理部对固定资产台帐建立加快了进度；财务部对往来款清缴工作加大力度并制定相应管理办法；物流配送部规范了车辆安全管理的整套流程等等，通过绩效体系在公司本部的运行员工工作的自觉性和积极性得到了提高，上、下级关系得到了进一步的完善。 不容忽视的是各部门的关键绩效 指标 还不能完全体现相关专业的核心 特点 ，量化程度不明显，同时个别部室管理人员对绩效考核认识仍质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 6 存在偏差，对员工考核原则性不强，随心所欲，老好人主义，考核结果千篇一律，无差异性和均优性并存。 原本绩效考核应由员工的直接上级监督、 评价，但事已愿反，更多的情况是由人力资源部承担，导致人力资源部的考核工作人员苦恼于自己的专业知识不够，不能同时对财务、采购和物流、营运部门人员的工作情况作出评价。 在实施绩效考核中，我们也发现，干的多错的多扣的 也 多， 员工 不再 愿意多承担责任，惟恐做事多了就会出错多，有的员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益的角度出发，而是首先维护自己，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其错。 培训教育实施的效果评价 及分析 在信息迅速发展的时代，企业员工的才干和对公司的忠诚度比以往任何时 候都重要，企业不仅应极力留住现有人才，而且应不断培养新的人才，加强员工培训工作，提升员工的整体素质已成为集团公司的当务之急， 2020 年人力资源部经过缜密思考和设计，形成了一整套与企业实际相适应的、严格的培训制度和年度培训规划， 实施过程中 不断调整和改进培训方式，尽可能地符合企业 发展 的利益，培养符合企业发展需要的人才， 今年选送 11 名 学习能力强、有发展潜力的中、高层管理人员 参加为期四个月的“国际 NEBS 职业经理人”课程，同时为励炼友好团队，组织 280 余人参加户外拓展训练，面对集团新的业态出现，组织 170 余人参加“超市业态模式培训，为天百超市开幕奠定了基础，下半年还对上岗达 6 个月以上的 名员工进行了持续培训，验证了岗位技能的符合性。 今年 人力资源部通过不同层次、不同专业的技术培训教育，让新进员工适应了岗位的要求， 提高和改善了各级员工的工作绩效， 集团公司员工 的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都 得到了 进一步加强，整体人才结构 得到了提升。 不能否认的是人力资源的培训开发的 体系 仍然未能完全建立，培训经费的桎梏，培训内容与实际需要的脱节依然存在，培训效果不明显，听着 感动，想着激动，回去不动。 的现象也有 发生，从整体来看培训质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 7 工作 仍然 缺乏系统性，更缺乏一支专门研究员工培训的专业队伍，还没有开发出一套 符合企业要求的 内部培训教材，还没有成立专门的内训讲师队伍 ，同时“全员培训、终身培训”的观念还未树立。 全员竞争上岗实施的效果评价 2020 年为了进一步提高 公司人员配置 的合理性， 积极 探索适合企业发展需要的选拔、使用、培养、储备的用人之路，为员工提供开明的成长途径 成为 2020 年 人力资源部全年 工 作 的一个重头戏。 2020 年 3 月公司率先在人力资源部进行了全员竞争上岗的尝试， 9 个初级管理岗位全部拿出来向全集团范围发布招聘启事， 2 名来自基层的普通员工一路经过“赛马”程序进入人力资源行列，下年年，公司将本部 64 个初级管理岗位再次拿出， 99 名员工参加了竞聘，最终符合公司用人标准和 岗位要求的合适人选经过转岗培训很快的适应了新的角色。 通过全员竞争上岗 进一步“激活”了人力资本，使广大员工产生了危机意识，强化了竞争意识，大家各极加强学习成为了一种自觉得动，与此同时全员竞争上岗的实施有效的促进了集 团整体管理水平和工作 效能的提高。 岗位测评结果及实施岗位测评可行性分析 2020 年集团工资结构由原来的岗位等级工资调整为岗位绩效工资，由原来工资基数整体参与考核变为绩效工资基数参与考核， 把员工创造性开展工作取得的业绩与薪酬考核融为了一体， 从技术上避免 了 因其它部门考核指标下达不合理而影响到员工收入大起大落。 下半年，人力资源部 依据“因岗定薪、岗变薪变、绩优薪优”的原则，通过岗位 价值评估模型，建立 了 岗位价值评估体系、薪酬等级、薪酬标准三大模块， 最终 形成 了 薪酬价值评估标准， 人力资源部成立专项工作小组 通过为期半年的岗位测评 工作 ，建立了 符 合企业竞争需要的 新的岗位薪酬体系， 该体系 将收 入与员工的岗位、业绩、能力等因素进行 挂钩，打破了专业技术技术人员、管理人员和工人之间的身份界限，同时适当拉开了不同岗位之间的收入差距，使收入向优秀人才和关键岗位倾斜，对于部分关键质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 8 岗位还实行了协议工资制，对于有突出贡献的人才，还将实行重奖。 新的岗位薪酬体系 以激励员工、留住人才为支点， 从技术上 解决了集团公司目前相同（相近）职位的员工因在技能、经验、资源占有、工作效率等方面 的 差异，导致贡献不同的现状；同时也弥补目前只能通过职务晋升的方式提高薪酬待遇的“一岗一薪”薪酬结 构缺陷，应该可以看到的是“同岗不同薪”即增加了工资变动的灵活性，又引导了员工重视个人技能的增长和能力的提高， 由于新的薪酬体系与职工的切身利益有着密切的联系，正式实行后，势必会造成企业内部员工之间的攀比和争论，但岗位测评要素选择的科学性、测评工具的有效性均是通过专业检验和论证的，所以 新的薪酬体系在正式运行后， 其适宜性和符合性 将得到进一步的检验。 人力资源异动管理的效果评价。 2020 年集团公司劳动合同到期员工共计 698 人，到期终止共计 107名，占劳动合同到期比例的 %，是历年来终止比例最大的 一年。 另外协商解除 6 人、违纪解除劳动合同 6 人、调出集团公司 4 人、辞职 25人。 其中辞职人员中主任、初级管理岗以上离职人员 18 人，占本级总人数的 %。 全年离职人员年龄在 35 岁（包含 35 岁）以下的人员占总离职人员的 %。 数据充分显示今年员工的异动较往年有了明显的增长，离职人员的年龄 出现 失衡，初级管理岗位以上的离职人员比例 明显增大。 由于今年各单位终止劳动合同的考核标准不一致，员工法律知识及维权意识不断增强，给此项工作带来了诸多困难，集团人力资源部及各基层单位做了大量细致耐心的解释工作，并且 做到了程序 合法合理，政策解释准确及时 ， 使得今年的劳动合同续签、终止、解除工作基本顺利完成。 五、 2020 年工作思路及对策： 改变管理人员思维观念。 破除管理人员的经验主义思想，树立靠流程管理，按规矩办事的习惯；同时破除按部就班的思想，树立持续改进观念，集团公司经营战略目标能否实现、质量管理体系能否运行顺畅、质量方针：关注顾客 一次到位 持续改进 提升品质 开拓市场 9 取得预期的效果关键在于人，在于“体系“中每个人是否承担起相应的职责，取决于人“正确的做事”的能力如何，所以今后，我们要把管理人员任免、是否续签合同和在质量管理体系中的执行能力结合到一起考核，并且在人才的选拔和管理 者任用方面实施动态管理。 改革用人机制，更新用人理念。 将人作为资源进行开发，采取“三结合”的方法（即竞争上岗与择优录用相结合、内部培养与外部引进相结合、聘任制与淘汰制相结合）不拘一格地将有真才实学、有真本事的人充实到关键岗位上去，同时有意识地加大换岗交流的力度，在实践中锻炼年轻管理者，促进他们能力的提高。 强化团队意识。 集团公司经历了多次人事制度的改革、经营机制的调整及各种市场风险的袭击，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为 团队成员时，合作性就不强，所以 2020 年公司 将 以 团队建设作为主题，贯穿到各类工作中，要象学习执行力一样，积极倡导。