人力资源管理师技术工作总结(共10篇

人力资源管理师技术工作总结(共10篇内容摘要：

群众路线的工作方法，严格要求自己，履行党员业务，树立正确的人生观，认真工作，做到廉洁自律，谦虚做人，效忠组织，审慎做事，严格遵守各项规章制度，做好榜样，积极发挥模范作用。 二、职业道德。 热爱自己的本职工作，珍惜工作机会；诚实待人，守信做事，办事公道，脚踏实地，勇于进取；热心帮助百姓就业，全心全意为职工谋求社会保障，尽力多为百姓做事；积极服务企业，确保正确和规范用工，全力营造和谐的用工环境。 三、专业技能。 勤于钻研人力资源管理知识和社会保障法律法规， 2020年至今，先后参加公司举办的《人力资源课程》培训、操作考试等。 能善于运用所掌握的知识和技能，熟练解决工作中所遇到的各类困难和问题。 四、工作业绩。 积极服务企业，热忱为职工办实事。 为 多家分厂累计解决用工难和劳动纠纷，督促和帮助企业签订劳动合同，为构建和谐的劳动关系作出积极的贡献；组织培训职工，为就业困难人员提供就业援助。 参加人力资源管理工作以来，在不断学习和实践中，我掌握了大量的管理技术知识，积累了一定的丰富经验，做出了一定的成绩；直接参与了若干 重大战略决策的制定，并为战略的分解、落实提供一系列人力资源解决方案，主要工作如下： （一）与人力资源部部长及同事一起参与规划新厂区扩建、人力资源及定岗培训等相关工作，为新增产线顺利投产提供人力资源配置保障。 2020年，因市场需求和公司战略方向的转变，拟新建生产厂区，在人事部部长带领下，本人从项目立项介入，根据厂区规模、车间要求、工艺流程、技术装备等分析评估人力需求，制定人力资源管理需求计划并设计组织架构、岗位配置、定员核定等人力资源部相关事宜，并组织制定人事政策制度和管理流程。 为确保新建产品 线高素质的员工队伍，在充分挖掘内部潜力的基础上，参与外部人才引进渠道的拓展，负责中、高级技术人才的引进，并建立有关人才进出的制度和操作程序规范企业吸引人才措施，保证渠道畅通的同时，掌握主动吸引人才方式积极为以后发展储备管理技术人才。 对厂区招聘过程进行监控，对招聘结果进行评估，对人员预算、编制进行控制，保证招聘效率的同时适当使用人才测评技术，对关 键岗位人员的培养和选拔提供依据。 组织制定职位体系和职位管理制度。 真正做到“以岗定人，以人而兴岗” （二）参与组建公司厂房建设，主要负责人力资源建设中各部门人员 配置及岗前培训工作。 2020年，由于公司发展需要，厂房的组建成为公司的重大战略布局。 在参与筹建厂房的过程中，本人根据厂房建设战略目标及市场定位制定了人力资源管理发展战略，协同人事部长负责指导人力资源管理体系的建立，与公司高层就公司人力资源管理制定政策制度和管理方案。 根据公司使命以及公司年度培训需求分析，制定培训计划，配合公司战略发展制定培训策略，完善招人及规划培训管理制度，提供系统有效、有针对性、可持续提升、前瞻性的培训，全面提升员工素质的同时，通过企业文化引导等培训增加企业的凝聚力和对企业价值 的认同感，使第七期厂房人事建设工作拥有较好的向心力。 制定监督年度员工培训工作，审核培训计划，并协助和检查培训工作的展开和实施。 协助建立网上“培训学院”，为员工提供网上培训信息和网上培训教材，并探索一种适合开展的互动、常态的培训方式，让更好的资源共享服务于各单位部门。 根据培训实施、组织和指导设计员工的职业生涯规划，为员工的长久发展制定规划，促其心存感恩，且充满希望的在各自的岗位上展示自己。 （三）以人力资源管理统一管理为契机 , 强化以绩效为导向的薪酬和建立套餐式组合福利体系 2020 年以后，统一负责公 司各单位部门人力资源工作， 指导并协调各个单位部门人事建设，并对各人力资源管理工作监督负责。 以此为契机，通过整合和改良，薪资也由原来的职能主导向绩效导向转换，通过建立完善的绩效考核体系，更好的激发了员工的积极性和创新性。 通过岗位梳理、人岗匹配、绩效体系重塑、薪酬管理等人力资源规划，按“绩效导向、市场竞争、职能解构”三项原则重新设计了薪酬模式，减少薪酬等级相应拓宽薪酬变动范围体现能力优势和适应发展需要。 充分激励各部门、各团队和员工的积极性，以实现企业和员工的双赢。 薪资结构由基薪、绩效奖、贡献奖三部分组 成。 建立套餐式组合福利体系，以满足不同区单位部门、层别、年龄的员工的多样需求，建立“集团薪酬福利政策和体系”的员工及时咨询服务模式。 更好的激励员工，服务于员工。 （四）以各部门业务经理为纽带，实施绩效管理的良性循环 人力资源管理部门要熟悉业务，这样才能在公司考核方案的制订，绩效合同的起草，尤其是制订各部门各岗位的 KPI 时做到灵活应变。 在此基础上制定可操作性强的绩效考核体系和晋升体系，以提高个人和组织绩效。 在原来绩效考核的基础上，更加注重量化管理的效度，对于难以量化的部门采用参照法和综合对比评价 法，最终达到各类人员绩效考核的量化管理。 并提供技术和组织支持， 篇六：一级人力资源管理师总结 导论 —— 人力资源管理概述 工作分析采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织 内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目 的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基 本要求等）的过程。 胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与 表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技 能 —— 任何可以被可靠测量或计数的并且 能显著区分优秀与 一般绩效的个体的特征。 ”（ Spencer, 1993）战略的层次 1 企业整体战略发展领域，经营目标，企业社会， 变革和文化， 2事业战略某类产品的市场占有率，利润率， 品牌 3功能战略：销售，生产，技术 、人力资源 战略性人力资源管理的要点企业战略的一部分，和其他战略 彼此协调配合；内部整合和外部整合，垂直整合和水平整合； 重点在于对适应能力的提高（灵活性），有弹性的人力资源管 理系统人力资源管理的 5P模式 1 人力资源哲学：怎么对待员工 2人力资源政策：怎么管理员工（规则） 3人力资源规划： 让基准性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现合格什么人做什么事 4人力资源职能：做那些和人有关的事情 者与不能胜任者的素质区分开来的个体条件和资历及能力特 5 人力资源流程：怎么做 征。 鉴别性胜任特征能将某一工作（或组织、文化）中表现不同发展阶段的人资管理 1 创业型 士气高 不稳定 优秀者与表现平平者的素质区分开来的个体潜在的深层次特 2 高速发展型3收获 /理性型 稳定 4整顿 /衰退型 管理层思征。 六大类 1成就特征 2 助人 /服务特征 3 影响特征 4 管理特考决策方向 5 复苏型 士气低 征 5 认知特征 6 个人特征 人力资源管理的任 务说明图 1 价值源泉：选拔和培训 2价值胜任特征模型的建构 1定义绩效标准2 确定效标样本 3 获取创造：日常管理和辅导 3 价值评价：工作分析，绩效管理 4效标样本有关的胜任特征数据资料 4分析数据资料并建立胜价值分配：薪酬 任特征模型 5 验证胜任特征模型（三种方法 1 交叉效度，在人力资源管理者的胜任特征 1 熟悉本公司的业务 2具有经营来一次 2构念效度，区分优劣 3预测效度，培训） 者良好的心理状态 3 具有扎实的人力资源管理知识 4 管理咨获取胜任特征数据资料的方法专家小组讨论和问卷调查询和沟通的技巧 5了解本企业的核心竞争力及其相关 的工作 BEI、行为事件访谈法、 360、问卷调查法、胜任特征模型数要求 6懂得如何进行人力资本管理 7能够进行团队设计和培据库专家系统、直接观察法、行为项目网格技术 RGT 养 8掌握基本的人力资源管理“技术” 9具有个人主动性 10 胜任特征模型在人资中的应用战略规划、职位分析、人员选有较好的工作组织能力 拔、薪酬管理、绩效管理、员工培训、职业发展、变革创新 人资管理者职责表述 1战略伙伴 2流程专家 3精通业务 4变第二章 —— 人力资源规划 革管理 5员工的支持者 6人资管理的精通者 7高层可信者 组织战略与人力资源战略 人资管理者的角色定位 1计划者 2立法者 3催化者 4咨询员组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标 5 战略伙伴 6监督员 7服务员（顾问、政策制定者、执行者、的实现 评估者、提供授权与服务者、监督审核者、创新者） 两种企业竞争战略的对比分析 1 企业竞争策略的确定 2 企业直线管理人员的人资管理职责 1 把合适的人配置到适当的岗竞争战略的特点 3 企业竞争策略的支撑点 4 企业人力资源开位 2 引导新雇员进入组织 3培训新雇员适应新的工作岗位 4发战略的制定 5企业人力资源质量开发策略的制定 6 企业人提高每位新雇员的工作绩效 5 争取实现 创造性的合并并建立力资源管理战略的选择 和谐的工作关系 6 解释公司的政策和工作程序 7 控制成本 8 两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略开发每位雇员的工作技能 9创造并维持部门内雇员的士气 10（自上而下）、人力资源型的中短期发展战略（自下而上）保护雇员的健康及改善工作的物质环境 组织目标产生于组织的总体战略，组织结构服务于组织目标第一章 —— 工作分析与胜任特征评估 的实现 竞争策略的确定产品廉价竞争策略、产品独特性竞争策略 竞争战略的特点 1外部导向战略【侧重外部环境压力】 2内 部导向战略【侧重内部 资源开发，建立在内部资源基础上， 建立在不确定性资源（如人力资源），而不是确定性资源（资 金、设备、原材料）的基础上】其是企业成功的核心战略 竞争策略的支撑点企业文化、生产技术、财务实力、人力资 源管理制度 人力资源开发战略的制定员工自我发展期望与对企业发展期 望值的关系、企业人力资源的质量分析（心理品质、知识水 平脑、操作技能手） 人力资源质量开发策略的制定 1 定编定岗定员定额系统 2 员工绩效管理系统 3员工培训与开发系统 Porter的竞争战略类型与人力资源管理战略的关系（图） 企业战略和组织结 构的关系企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置 企业发展战略决定了组织结构的形式： 1与单一经营发展阶段相适应的早期层级结构：（直线制、职能制、直线职能制） 2 与市场和产品多样化阶段相适应的：事业部制 3 与项目为中心的经营活动相适应的：矩阵结构 4 以产品为中心划分事业部的大型跨国公司：多维立体结构 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。 其领导关系 按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点（ 1）结构简单，指挥系统清晰、统一；（ 2）责 权关系明确；（ 3）横向联系少，内部协调容易；（ 4）信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高 缺点（ 1）缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的；（ 2）适用范围是有限的，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业 直线制适用企业初创时期，产品或业务单一 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 特点 1 厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任； 2管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 优点 1 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法； 2 有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛； 缺点随着企业规模扩大，职能部门随之增多，各部门之间的横向联系 和协作将变得更加复杂和困难。 直线职能制适合情况企业渡过初创时期，具有一定的规模，产品和业务增多 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。 优点 1权力下放，有利于最高管理层制定长远的全局性的发展战略规划 2 加强事业部的责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；3 各事业部实现高度专业化，整个企业形成 大型联合企业 4 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点 1 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象 2 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益 事业部制适合情况经营规模大、业务多样化、市场差异大、适应性较强。 矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。 最大特点具有双道命令系统 优点 1将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来 2有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题 3不同部门的专业人员充分发挥，组建方便 4 实现跨部。