东风日产销售渠道管理

东风日产销售渠道管理内容摘要：

24 （ 5） 促销流程 如图 25 所示。 顾客 银行 中间商 银行 制造商 制造商 运输企业 中间商 运输企业 顾客 制造商 中间商 顾客 8 图 25 销售渠道分类 按销售渠道有无中间环节和中间环节的多少分 直接渠道 — 生产者直接把产品卖给消费者。 一级渠道 — 在生产者和消费者之间有 一层中间环节 — 零售商，如生产者将产品送到超市，消费者在超市中选购。 二级渠道 — 生产者和消费者之间有两层中间环节，生产者先将产品给大的批发商，批发商再送入商店，消费者在店中选购。 一般对于小型超市，多选择这种渠道，以借批发商之力，广泛铺货。 批发商在条件适宜时，只做终端消费者的也较多。 三级渠道 — 在这种模式中 ， 多了二批环节 ， 即大批发给小批发，小批发进小店销售。 在非耐用品消费品市场，这种形式存在不少 ， 如批发市场中的批发，批发后再进小店销售。 这种渠道采用批发兼零售的形式也很多见。 直接渠道 如图 26 所示。 图 26 一级渠道 如图 27 所示。 图 27 二级 渠 道 如图 28 所示。 制造商 广告商 代理商 顾客 生产者 消费者 生产者 零售商 消费 者 9 图 28 三级渠道 如图 29 所示。 图 29 按渠道成员营销自主权和信息共享分类 按此分类方法，销售渠道结构可以划分 如图 210 所示。 图 210 生产者 ── 一级批发商 ── 二级批发商 ── 零售商 ── 消费者，这种市场营销渠道可以 称之为传统市场营销渠道中的经典模式 ,称之为松散型渠道 ,是指渠道成员间具有独立的营销自主权 ,且相互间信息共享性较差。 在这种渠道中 ,成员相互间仅以自身的利益为目标 ,独立完成自己的销售职能 ,以松散 、 对立而短期的关系组成的渠道。 在松散型结构中 ， 渠道成员间没有正式的组织化分工 ， 完全依靠市场机制 ， 通过讨价还价 ， 谈判来达成交易活动。 因此目标相互冲突 ， 且由于松散型结构中成员间相互对立的关系 ， 导致在交易过程中相互隐藏信息 ， 成员间信息共享程度差。 比如牛奶进入批发市场就是这种销售形式 ， 一般交易双方现钱现货 ， 没什么资信可谈 ， 买卖双 方纯销售商 零售商 批发商 生产者 10 粹是你买我卖。 协作型渠道是指渠道成员间相互独立 ， 各自具有独立的营销自主权 ， 是渠道成员间信息共享性高的渠道类型 ， 在这种渠道中存在某种协作机制 ， 使得成员相互间针对某种目标达成一致 ， 由对手变为合作者 ， 通过共同协调和努力 ， 使整个渠道系统性能得到优化。 成员间相互关系得到改善 ， 信息交往增加 ， 共享程度高。 协作型渠道是目前国内 、 国外市场上存在最多的渠道类型之一。 如生产者和超市，二者都需要提升销量 ， 以提高各自的业绩水平。 生产者会为商场提供促销支持 ， 商场也会为该家产品扩大台面 ， 加大陈列等。 为了共同的目的 ， 双方会对产品本身和市场信息随时沟通 ， 及时达成公识 ， 解决问题。 协作型渠道根据系统内部成员间权利和地位的不同，还可进一步划分为平等协作型，中间商主导型和制造商主导型。 平等协作型是指制造商与经销商之间地位相当，形成平等的相互依赖关系的渠道类型。 中间商主导型是指制造商比较容易替代，中间商处于控制或领导地位的渠道类型。 制造商主导型是指中间商比较容易替代，制造商处于控制或领导地位。 一体化渠道与公司型渠道比较接近，是指整个渠道系统中所有管理职能由一个公司来完成，该公司具有全部营销自主权的渠道类型。 系统 中所有成员具有明确的劳动分工，为完成同一个目标而工作，因此，比较容易获得相应的管理信息，渠道成员间信息共享性高。 指令型结构是指政府以指令型的计划协调所有渠道成员活动的渠道类型，在指令型结构中，渠道成员间的关系是上下级的行政隶属关系，所有生产者及销售机构都没有营销自主权，相互间的信息是自上而下的单向传递，成员间信息共享差。 该形式是计划经济下的产物，目前已少见。 上述四类渠道类型自主权和信息共享性特征 如图 211 所示。 11 图 211 销售渠道管理现状 作为战略营销的工具，许多年来，营销渠道都是其他三个营销组合 (产品、价格和促销 )战略要素的 “ 垫底 ” 因素。 许多企业是在考虑产品价格以及促销这些更重要的战略之后才关注于营销渠道战略，将其作为 “遗留问题” 来考虑的。 目前，我国营销渠道管理主要忽视了如下一些问题。 获取持久的竞争优势更加困难 持久竞争优势是指竞争对手无法迅速模仿或容易模仿的竞争优势。 近年来，公司通过产品、价格、促销这些策略来获得竞争优势已经变得越来越困难了。 从产品 (product )策略的角度来看 ， 因为新产品失败率高 、 生命周期短 ， 以及竞争对手迅速提供类似的产品 ， 所以获取产品竞争优势的努力是有限的。 在当今社会各种技术可以在全球范围内迅速地从一个公司传播到另一个公司 ， 从汽车 、 计算机 、 家用电器 、 工业设备 、 服饰 、 化妆品 、 办公设备 、 日用品 ， 到许多其他产品 ， 任何公司依赖于其产品好于或差别于其他对手的这样一种能力已经变得极其难以维持了。 而在今天 ， 全球经济中通过价格 （ price ） 战略保持持续的竞争优势甚至比通过产品战略更难。 越来越多是企业有能力运营 全世界的生产设施 ， 越来越多是企业在不同的产品领域参与残酷的价格竞争 ， 结果说明各公司侧重于比竞争对手更低的成本的战略是不可能持久的 ， 因为这些价格战侵蚀了盈利性，而且要长期保持价格竞争优势 一体化型 协作型 指令型 松散型 渠道成员自主权分散程度 高 低 低 信息息共享程度 高 12 也是非常困难的。 营销组合的第三个领域 — 促销 （ promotion ） 战略 ， 作为获取持续竞争优势的基础也是不那么牢固的。 首先 ， 促销很昂贵 ； 其次 ， 由于每日发布无数的广告和各种促销活动的信息 ， 他们在目标顾客大脑中相互碰撞 、 一片混乱 ， 这将严重削弱这些促销信息的最终效果。 另外 ， 即使是最聪明的构思和经过仔细雕琢的促销 ， 其维持竞争优势的时间也是十分短暂的。 所以 ， 在如今噪音密集 、 如此嘈杂的市场上 ， 通过促销维持竞争优势已经变得不太可能了。 现在 ， 营销组合中的第四个 “ P ” —— 地点 （ place ） ，即营销渠道战略倍受关注 ，成为企业获取持久竞争优势的关键因素。 对于竞争对手来说 ， 营销渠道难以在短期内模仿 ， 对获取竞争优势来说 ， 它比其他要素更能提供潜在力量 ， 其原因有三条。 为了向顾客提 供产品和服务设立的营销渠道 ， 通常会有一个相对长期的计划和实施办法。 通用汽车公司土星事业部对自己经销商的选择和培训已有多年 ， 这使得它能成功地实施自己的每一项新政策。 营销渠道战略通常要求有一个包括组织和人员来实施的机构。 构建营销渠道体系需要花费大量的人力 、 物力和财力 ， 包括招聘 、 选拔 、 培训和扶持等一系列深入细致的工作 ， 迫使竞争对手感到与其抗衡需要长期和艰苦的努力。 营销渠道不是无生命的实体，而是一群在不同组织中的人相互协同作用。 渠道战略的成功与否直 接依赖于各种不同组织中各自岗位上的人员如何有效地通力合作的问题。 如果制造商和经销商之间建立良好关系，齐心协力给消费者创造好的购物和服务环境，那么顾客们就会给予这些企业和产品非常高的评价。 由于营销渠道涉及到棘手的人的问题，很多时候这种良好的渠道关系要建立和维持是不容易的。 所以，众多是竞争者宁可选择靠产品、价格或促销策略来来参与竞争。 这样一来，实施营销渠道战略的公司就很容易脱颖而出，成为“一 个独特的公司”。 分销商权利日益增长 过去 20 年中影响经济的重要力量已经由产品的制造商转移到产品的分销商。 营销渠 道中这种经济力量的转换尤其是零售商的地位引起了。