一汽轿车汽车零部件采购管理

一汽轿车汽车零部件采购管理内容摘要：

，一 是流程重组，另一个是流程改进。 流程重组是对企业业务流程进行根本性的再 思考和彻底性的再设 计。 流程改进强调渐进式改变，在现有流程基础上进行改 进，建立新的流程。 一汽轿车目前的采购流程设置中主要包括近 30 项工作内容，可以将这 30 项工作分为以下几个阶段：①采购项目审核流程；②生产准备过程；③减货及 批量采购；④批量供货管理。 本文将重点从流程改进层面进行优化设计： （ 1）优化采购项目审核流程 根据现有采购流程，产品部、质保部、采购部在联合考察、评价供应商并 询价结束后，需要做产品开发能力、体系建设能力、成本控制能力三个方面的 评价，先后向项目主查、采购委员会预备会（部长级）、采购委员会（经管会） 汇报，经采购委员会审核后，才能正式确定项目启动，进入生产准备阶段。 以 单一流程来说，整个前期流程需要 3个月左右的时间，试想，目前世界先进汽 车制造企业开发一款新车型的周期已缩短到近 10个月，而我们花在确定供应商 的时间上就大约有 3个月，如何与世界一流企业进行竞争。 因此，一汽轿车必须优化现有采购项目供应商确定审核流程。 一汽轿车应 26 该针对不同的零部件，制定出与之相适应的高效的采购流程。 以一类普通的零部件为例，其主要特点是，本身价值不高，市场上也容易 获得，如标准件、冲压件、注塑件等，这类物料往往种类 繁多，产品本身的复 杂性的供应商风险都比较低，能够占到企业全部采购种类的一半以上。 因此， 对于这类零部件的采购，重点应致力于管理成本最小化。 在采购决策流程上， 建议由采购部门进行主导比较适宜，由采购部门致力于这类物料采购流程的标 准化、程序化管理，尽量简化采购流程，以达到降低管理复杂性，实现管理成 本最小化。 （ 2）优化采购生产准备过程 外协产品的生产准备过程从“产品技术会谈”开始，到“零件投产通知” 结束，整个生产准备过程涉及生产部、质保部、产品部、采购部、财务部、供 应商等多部门、多人员，在现有流程中， 采购部一直都很被动，总是在其它部 门完成任务之后或出现异常之后，采购部才会采取相应的行动，虽然采购部拥 有着关于供应商能力的信息和知识等，但很多时候仍处于“救火队员”的角色。 因此，建议采购部必须在生产准备工作中扮演重要角色，为产品生产准备建立 无障碍的跨职能小组。 在生产准备期间，小组的工作方式使采购部能够推测出产品开发项目中的 每个阶段的工作内容及所需要的时间，公司各部门及供应商之间能够直接交流， 这样做的目的就是让小组成员及时了解每个阶段所发生的重大事件，并能够发 现当该项目落后于整个车型项目主计划进 度时，能及时采取有效措施，防止“临 时采购”、“工程监察”等等意外情况的出现。 上述工作方式的运行，让各部门均较早联合起来参与到项目工作中，并且 让供应商参加到采购小组，能有效建立相关部门、相关人员之间的信任关系， 有效地实现信息共享，提高生产准备的工作效率。 （ 3）加强协调优化国产化及认可过程 一汽轿车在自主品牌奔腾上市之前，在产品开发和质量认可上较多地依靠 外方合作伙伴日本马自达。 即新产品的开发认可实验、国产化的质量认可试验 27 都需要把标准件寄到日本去做实验，由日本马自达出具质量认可与产品认可报 告。 这样的情况，一是产品认可费用高，二是产品开发和国产化的周期较长， 往往达到 6到 18个月，大大影响了投产时间进度。 近年来，这一模式在竞争日益激烈的中国轿车市场遇到了强有力的挑战， 由于国内同类厂商在汽车产品开发和零部件样件认可上有着一定的灵活性，往 往能在较短的时间内推出产品，并迅速实现国产化，有效地降低了成本，并且 抢占了市场份额。 而一汽轿车的 Mazda产品却往往显得对市场反应速度较慢， 这才有了在中国汽车市场出现井喷增长时， Mazda品牌并没有相适应的市场增长 表现，相反市场份额却在逐步下降。 随着新车 型推出的频率加快，国产化的周期越来越短，因此对国产化进程 的要求也越来越高。 在零件国产化过程中要协调好和外资的关系，共同适应中 国市场文化及技术条件，从而为加快国产化认可创造条件。 因此，建议对目前一汽轿车国产化产品开发及样件认可作相应调整，参照 国内其它合资企业的做法，在产品开发和国产化样件认可工作上，分为三类。 对于第一类，零部件供应商只要达到了质量标准，一汽轿车有权对其进行质量 认可；对于第二类零部件，一汽轿车可对供应商进行质量标准检验并把检验结 果的数据传送到日本或相关第三方，由日本 Mazda或第三 方进行批准。 对于第 三类零部件，属于技术专有类零部件或国内不具备有效试验手段的产品，则是 必须将样件送到日本或其它第三方进行试验认可。 而关于一、二、三类零部件 认可权力的获得，一方面需要提高自身的能力，另外也需要在新产品导入或国 产化计划中采取积极的谈判策略，提高产品认可的地位。 在供应商尤其是战略 供应商的实验室认证工作上一汽轿车应该采取更加积极主动的态度，依托一汽 集团的研发平台，利用国内一流的技术开发中心和大量先进的试验设备进行产 品研发，加强与外方在产品认可上的合作，这也将有助于我们缩短与世界先进 水平的差距。 28 随着国内轿车市场的竞争愈发激烈，而且产品的差异化程度越来越小，各 大整车厂纷纷通过降价来保证市场份额，整车降价的压力直接增加了主机厂采 购部门的成本压力。 然而，自 2020年以来，汽车最主要的几种原材料价格，钢 材上涨约 50%，铜上涨约 62%，橡胶上涨约 100%铅、铝、 PP等原料均有超过 30%的涨幅，同时全国各地的劳动力成本也在持续上涨，而且企业经营的其它各 项费用均在上涨，均造成了零部件价格居高不下，汽车整车厂的利润空间被严 重压缩。 在汽车价格下降和原材料价格上涨 而导致整车成本攀升的双重压力下， 如何合理地控制零部件采购成本，是当前汽车企业采购部门面临的一个重要难 题。 一汽轿车采购部一直以来也是把“成本控制”作为一项重要的工作，但因 为前期与 Mazda合作，大多数重要供应商均为日系原配，在前期的成本控制工 作基本没有，所有的成本控制均体现量产后，主要的工作方式是量产后进行现 地现物分析成本，采购中只注重谈判、比价、压价，最终实现成本降低的目标。 这样的工作思路均属于后期的成本控制，工作难度大、进展慢，且常常受制于 供应商。 因此，针对目前一汽轿车成本控制的现状，建 议从下述三个方面优化一汽 轿车外协零部件的成本控制。 目标成本的管理方法最早源自于日本丰田，是一种在进入生产阶段前降低 成本与利润管理的综合性经营管理制度。 近两年，一汽轿车在一些新车型的开 发上借鉴其经验，导入了目标成本法，但是并没有取得预期的效果。 （ 1）以市场为导向设定目标成本 一般的汽车企业是每 4年推出一款全新的车型（当然现在大多数企业是多 个项目在并行运作的），在新车型上市前 3年，一般就开始进行目标成本规划。 每一个新车型，以产品主查为中心，对产品计划进行规划，编制新车型开 发提 案。 开发提案包括车型的基本参数、目标售价及预计销量等，开发提案经公司 经管会及相关产品规划委员会核准承认后，即进入目标成本的制定阶段。 公司主要是参考长期的利润率目标，根据市场调研结果制定目标售价，减 去预期收益的利润，即得到目标成本。 然后将成本规划目标进一步细分给负责 开发的、由各部门人员参与的功能小组，如车身小组、底盘组等。 目标成本的 设定并不是由总的目标成本进行按比例划分而得的，而应该由采购部组织功能 小组，根据以往的经验及市场情况，与成本制定部门反复讨论后才能确定。 （ 2）设计阶段实现目标成本 在汽车业内流传着这样一句话“产品的成本 80%是设计出来的”。 的确如 此，在设计阶段决定了产品的结构、功能、材料、工艺等因素，进入量产阶段， 优化成本的项目仅限于生产效率的提高、工艺改进、物流优化等项目，因此在 设计阶段进行成本控制是一项非常重要的工作。 目标成本与估计成本之间的差 距，也是需要通过设计活动来进行控制的。 在设计阶段，建议成立跨部门的合作团队，利用价值工程寻求最佳的产品 设计组合，这个团队的成员包括来自设计、采购、质保、规划等多个部门的人 员以及供应商的团队，这个团队是一个多职能的功能小组，在 整个设计阶段， 共用协作，为实现目标成本共同努力，展开各项成本规划活动。 成本规划活动的目标分解到各设计部门的各个零部件之后，产品部的各设 计小组就可以开始对产品的功能进行分析，做出设计方案，设计出产品原型。 结合最初的产品结构原型，把目标总成本分解到各个产品的部件上。 先分析各 部件是否能满足产品规划书要求的性能，在满足功能的基础上，运用价值工程 的方法降低成本。 如果成本的降低能达到目标成本要求，则可以转入正式的设 计阶段，否则就需要进行重新调整，寻求可解决的方案。 在进入设计阶段后， 仍需要不断进行成本分析 ，寻找可降低成本的空间，直到进入试生产阶段，只 有在实际成本达到目标成本的前提下，才能进入到最后的生产。 30 （ 3）量产阶段通过持续改善等方法优化成本 对于部分产品，为了保证车型的顺利投产，这些少量的产品在设计阶段并 没有达到目标成本，在产品的路线清单项中属于红灯项。 因此在进入正式量产 阶段的 3个月内，公司规划将检查车型的目标成本达成情况，进行成本绩效的 评价，确认责任归属，以评价各功能小组的绩效成果。 进入量产阶段，成本管 理的工作转向成本控制和持续改善，这一阶段是以成本核算为主要工作，通过 对量产状态时 供应商实际消耗的企业资源进行量化的核算，按材料费、外协件、 加工费（人工、折旧、动能等）、管理费、物流、工装模具等各项费用加总， 为最终的产品定价提供决策依据。 同时这些数据的收集、整理也可作为制定新 产品的目标成本的依据和推动标准成本建设的基础。 对于那些无法达成目标成本的，则是在量产阶段需要重点关注的项目，功 能部门需要根据实际的产品功能表现及生产状态对成本改善提出建设性建议 （如材料优化、工艺改进等），为达到目标成本努力。 每一家汽车企业在开发一款新车时，大多数是基于公司现 有的技术平台上 完成，如一汽轿车的奔腾 B50、 B70产品均是基于 Mazda 6平台，一汽大众的宝 来、速腾均是基于原有的捷达平台开发的，如果要全新开发一台新车，预测将 会耗资数十亿人民币，这对于资金并不充裕的国内汽车企业来。