绩效管理课程作业

绩效管理课程作业内容摘要：

答 关键绩效考核体系 假设前提 假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标 ， 传统绩效考核体系 ， 假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚是应该采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略 与一般员工无关 ， 关键绩效考核体系 考核的目的 以战略为中心 指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。 传统绩效考核体以控制为中心 指标体系的设计与运用来源于控制 的意图也是为更有效地控制个人的行为服务。 关键绩效考核体系指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生传统绩效考核体系通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的关键绩效考核体系指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出传统绩效考核体系来源于待定的程序 即对过去行为与绩效的修正关键绩效考核体 系指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合体现关注短期效益兼顾长期发展的原则指标本身不仅传达了结果也传递了产生结果的过程。 传统绩效考核体系以财务指标为主非财务指标为辅注重对过去绩效的考核且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题绩效改进行动与战略需要脱钩。 答 基于 ***公司整体业务战略设定 一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”与业务单位的经营目标相关体现业务单位的工作重点如“部门管理费用”与受约人岗位职责直接相关包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工 作体现各岗位工作重点促使管理者集中注意力为工作有限排序确保可衡量计算方法数据来源及信息采集计算渠道均需具备。 7 关键绩效指标体系的设计程序。 答 逐级确定 明确组织目标 自上而下逐级确认增值产出。 将组织目标层层分解 确定每个部门、每个职能要实现的分目标。 需要列出每一层次对组织目标实现能产生增值的工作产出 即通过每一层次的增值产出最后能创造整个组织的增值产出创造出最终客户所需要的价值实现组织目标。 坚持客户导向的原则。 以为最终客户创造出的价值为结果来倒推每个过程的产出 每一项工作都把下一项工作的执行者即组织内部其他人员或部门看作是自己的客户。 每一项工作一定要为下一项工作和最终客户创造增值。 绘制客户关系图 以直观方式表达出每个职能、职位或团体对其所服务的内外客户所创造的工作产出。 为各项工作产出划分权重 每项工作为最终价值实现所作的贡献是不一样的 为每项工作产出划分权重一可以正确衡量员工对组织目标实现的贡献二可以指导员工将重心放在哪些事情上才能更好地帮助组织实现目标 五、 论述 题：。 答 1 KPI 对组织战略实现的 导向作用 1 战略性财务 KPI 与非财务 KPI 体现战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。 因此组织及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务 KPI 指标和非财务 KPI 指标的年度分解为基准 而瞄准组织战略总目标。 2 KPI 要全面反映组织经营管理状况通过对 KPI 体系的全面监控实时了解组织的经营管理状况发现经营管理中的问题和“短板”发现经营状况与战略及年度计划的偏差。 因此 KPI 指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。 3 改进 KPI 与行为指标改 进 KPI 往往以组织或部门、团队为单位提出是整体绩效的体现行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准是影响改进KPI 改善的前提只有行为指标改善了 KPI 才能得到改进。 4 管理要项是反映组织和部门内部管理状况的指标是对 KPI 的补充。 管理要项的设置应针对对实现组织目标有重要作用暂时又难以用 KPI 衡量的关键管理领域和活动。 第 七 章作业 三、名词解释： 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 8 四、 问 答题：。 答 财务角 度以何种形象展现给股东 |投资者 客户角度以何种形象展现给客户学习与发展角度是否继续提高并创造价值内部流程角度经营效率如何考虑的是远景与战略平衡计分卡四个角度之间的因果关系战略是一组因果的假设这种因果关系可以用“如果 — 那么”来表述。 如果提高从员工技能那么产品产品质量和服务将得到提高那么产品质量和服务提高那么按时交货率将得到提高如果按时交货率得到改善 ， 那么增加客户忠诚度如果客户忠诚度提高 ， 那么资产回报率将得到改善。 答 第一个程序说明远景它有助于经理们就组织的使命和战略 达成共识。 第二个程序沟通它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通并把它与各部门及个人的目标联系起来。 第三个程序业务规划它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。 第四个程序 反馈与学习 ， 它赋予公司战略性学习的能力。 战略目标能层层分解 能与组织内部的部门、工作组及个人。