宏碁集团战略管理分析

宏碁集团战略管理分析内容摘要：

6 产品的竞争能力 外部量化分析： 企业 名称 消费 者的 购买 力 电子 产业 技术 发展 消费 者的 理念 与供 应商 的议 价能 力 产品 本身 的差 异性 产品 的竞 争能 力 技术 水平 和服 务质 量 环保 意识 政策 和法 规 政治 环境 权数 联想 苹果 4 4 3 3 4 4 5 4 4 4 戴尔 3 3 3 4 4 4 2 富士通 3 3 3 2 3 3 3 3 宏基 3 4 2． 8 3 3． 5 4 4． 2 4 4 索尼 3 3 4 3 3 下面是根据以上的分析所作的加权平均： 企业名称 宏碁 联想 苹果 戴尔 富士通 索尼 3 分以上 加权平均 3 分以下 加权平均 / / 2 11 根据以上所做的加权平均 ， 可以画出 宏碁 的 OT 图： 根据以上的分析我们可以看出 ， 在外部环境中 ， 同行业内其他企业相比 ， 宏碁占有一定的机会 ， 但是差距不是很大 ， 所以应该利用自身的能力来获得更多的机会。 而在威胁方面 ， 宏碁与行业内的企业相比 ， 处于平均向上的地位 ， 因此在威胁方面应当用自身的优势来避免。 五、内部能力分析 在本次的企业内部量化分析中 ， 我们选择了以下几 个标准作为量化企业运营能力 的因素 ， 以及这些 因素所占的权重： 内部要素： 权数 ： 5 4 2 1 T O 12 （人力资源） 内部能力分析： 企业 名称 企业 文化 人力资源（管理者） 员工 满意 度和 凝聚 力 研发 能力 和技 术水 平 财务 管理 制造 设备 销售 渠道 成本 控制 机制 营销 方式 消费 者忠 诚度 权数 联想 苹果 5 4 4 5 4 4 3 3 5 4 戴尔 3 4 4 3 4 富士通 3 3 3 3 4 宏基 3． 5 3 4 4 索尼 4 4 3 3 4 3 备注： 1. 研发能力：在 CULV(消费级超低电压 )平台的超薄笔记本电脑 之战中 ，Timeline 系列 打破了传统笔记本在重量和电池续航性方面的两难 ， 电池寿命长达8 小时以上 ， 设计重量却控制在 2 磅以内 ， 将轻薄和性能完美结合 ， 其推出之时 ，其他制造商还处在研发阶段 ， 领先时间为 6～ 8 个月。 2. 人力资源 、员工满意度 ： （ 1）宏碁的教育训练体系係依据企业营运策略与业务发展而规划 ， 希望透过教育训练 ， 提升 员工的工作技能 ， 改变员工的态度及行为 ， 进而提昇个人及团 13 队的工作绩效 ， 确保企业长期 竞争力。 教育训练依类型可分为新进人员训练、通识课程、职类别专业训练、主管管理才能发展训练 ， 以及 eLearning 课程。 （ 2） 2020 年宏碁引进全球职等体系 (Global Grading System) ， 在建立全球性人力资源管理平台 ， 包括全球一致的职位评等制度、各国家地区的市场薪资行情调查、跨区域人力调派基准 ， 以提昇各地区人力资源的有效应用。 3. 销售渠道： 从 2020 年下半年开始 ， Acer 中国追随全球的脚步 ， 开始采用新经销模式 ， 引入英迈国际、神州数码、联强国际等三家全国性分销商 ， 将销售、物流、金流全部交由渠道伙伴打理 ， 自身只专注于产品研发设计、品牌行销及售后服务。 4. 消费者忠诚度： 宏碁连续十年获读者文摘评选为最受亚洲消费者信赖的个人电脑品牌 ， 并在台湾、泰国、马来西亚等国家 ， 都夺得金牌奖的荣誉 ， 成为该地区最受消费者喜爱与信赖的品牌。 5. 企业文化： （ 1） 宏碁的企业使命在于打破人与机器的藩篱 ， 因此不断努力开发易用、可靠的资讯产品与技术 ， 让使用者能够轻鬆的驾驭机器 ， 享受科技。 （创新关怀、持续改进） （ 2） 宏碁的七大新核心价值 ， 包括创造价值 (valuecreating)、客户导向(customercentric)、企业伦理 (ethical)、 员工关怀 (caring)、创新 (innovative)、快速 (fast)、及效率 (effective)， 以因应快速变迁的环境。 宏基希望能在一个稳定获利、持续成长的企业体质下 ， 从经济、环境及社会等三个层面 ， 以积极的态度善尽宏碁的企业社会责任 ， 追求经济成长、环境保护、社会进步的三重成果 ， 这也是对 “ 永续宏碁 ” 的定义。 6. 营销方式、配套设施： 收购 Gateway 对于宏碁的国际化扩展还只是个开始 ， 董事长王振堂近日表示 ， 宏碁明年准备夺取全球 PC 市场 12%的份 额 ， 向第二大 PC 厂商戴尔发起冲击。 但是对于宏碁而言 ， 超越戴尔尚缺乏一个整体合力的支持 ， 全球性市场行销网络的构建还需要时间 ， 以及配套体系和资源的支持也未跟上。 虽然宏碁在产品及技术方面存在丰富的经验 ， 但其品牌在全球范围内的影响力较弱 ， 在短期内还无法与戴尔、惠普等巨头抗衡。 宏碁与戴尔、惠普等品牌相比 ， 主要存在三个方面的不足：全球性的品牌影响力较弱、全球性的行销网 14 络不完善、全球性的资源配置和企业内部架构存在尚需提升和完善。 下面是根据以上的分析所作的加权平均： 企业名称 宏碁 联想 苹果 戴尔 富士通 索尼 3 分 以上 加权平均 3 分以下 加权平均 / / / 根据以上所做的加权平均 ， 结合宏碁的外部能力分析 ， 可以画出宏碁的 SWOT 图： 根据所作的 SWOT 分析图可以看出 ， 面积最大的三角形在 OS 象限 ， 意味着宏碁要尽量多利用自身的优势来发展环境中的机会。 WT 象限中的面积虽然是最小的 ， 但是这是威胁和劣势的交集 ， 能更进一步减少这一象限的面积就能增加企业的竞争实力。 对于 OW 象限来说 ， 要利用机会 来改变宏碁内部的劣势；对于 ST 象限来说 ， 要利用自身的优势消除环境中的威胁。 重要的是 ， 如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。 5 4 2 1 T 1 2 4 5 O W S 15 六、综合分析 （一）业务组合分析 高 低 高 低 发 展 — 份 额 矩 阵 相对市场份额 市场发展率较高 市场占有率较低 （问号业务） 市场发展迅速 市场占 有率高的业务 （明星业务） 市场已进入成熟阶段 但市场上的占有率较高 （奶牛业务） 市场已经饱和 市场中的竞争地位较弱 （跑狗业务） 市场发展率 16 图片摘自 ACER09 年第一季度官方简报 图片摘自 ACER09 年第一季度官方简报 注：其他包含服务、投影仪、信息家电 （ IA） 17 根据以上官方统计数据 ， 我们知道： 1. 宏碁的 PC 和笔记本电脑的市场份额在不断增加 ， 目前已经位居世界第二； 2. 宏碁的 PC 和笔记本电脑是其主要产品 ， 播放器和电视的投放力度不大 ， 而其提供的行业服务以及投影仪、信息家电等产品不能算是宏碁的主营业务。 因此 ， 可以做出 宏碁的发展 —— 份额矩阵： 1. PC（台式电脑）和笔记本电脑： 宏碁的速度的确让人惊诧。 凭借上网本 Aspire One 系列的热卖 ， 2020 年第四季度 ， 宏碁击败惠普 ， 成为欧洲第一大笔记本电脑品牌；在美国市场拿下苹果 ，占据 %的市场份额 ， 仅次于戴尔、惠普 ， 但前二者都是负增长 ， 宏碁却增长了 55%；在全球市场 ， 宏碁更是已经坐三望一。 Gartner 的报告显示 ， 宏碁 2020年一季度已占据全球 13%的市场份额 ， 与第二名戴尔仅有 %的差距。 宏碁的股价也随之水涨船高 ， 2020 年以来大涨 40%。 在这些数字的背后 ， 宏碁已悄然完成了 33 年以来最重要的战略转型。 这让宏碁站在了临界点上 ， 一个多品牌、全球化的新 “PC 之王 ”呼之欲 出。 在全球三大区中 ， 宏碁已在 EMEA(欧洲、中东和非洲 )市场取得了绝对优势 ，在泛美市场也取得了较大的突破 ， 只要再在以中国区为代表的亚太新兴市场取得发展率 高 低 高 低 相对市场 的分额 明星 问号 跑狗 奶牛 个人 /商用 PC 笔记本电脑 其他（信息家电） 电视、播放器 18 突破 ， 宏碁有望登顶 全球第一 PC/笔记本制造商。 2. 电视、播放器： 这是一个 正处于成熟期的业务 ， 由于宏基在 PC 和笔记本上的高投入 ， 在电视 /播放器这块内容上投入力度相对较小 ， 而面对已经成熟的市场 ， 由于进入壁垒的存在 ， 要实现规模化效应就需要大量的投资 ， 才有可能实现产品差异化 ， 让宏碁的该产品业务从夹缝中找到一条路。 3. 其他： 这其中包含了 电子化服务 —— 以先进完整的信息科技及管理的巨架构 ， 提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与 解决方案。 这是宏碁极具竞争优势的核心业务之一 ， 由于专业化及协同效应的存在 ， 相信 宏碁 在服务这块有着很大提升 空间。 投影仪、信息家电也属于较新的产品领域 ， 同样具有可发展性 ， 而且这也正符合宏碁 的多 品牌战略。 相信在不久的未来 ， 宏碁的问号业务会成为其明星业务。 （二） SWOT 分析 矩阵 根据所作的 宏碁 外部环境分析以及内部能力分析 ， 得出以下结果： 宏碁 的外部机会： 电子产业技术发展 产品本身的差异性 产品的竞争能力 技 术水平和服务质量 环保意识 政治环境 宏碁 的外部威胁： 消费者的购买力 消费者的理念 与供应商的议价能力 政策和法规 宏碁 的内部优势： 企业文化 人力资源 （管理者） 19 员工满意度和凝聚力 研发能力和技术水平 财务管理 成本控制机制 消费者忠诚度 宏碁 的内部劣势： 制造 设备 销售渠道 营销方式 根据以上的结果 ， 可以对宏碁电子做出 SWOT 分析： 内部要素 外部要素 优势 S： S1— 企业文化 S2— 人力资源（管理者） S3— 员工满意度和凝聚力 S4— 研发能力和技术水平 S5— 财务管理 S6— 成本控制机制 S7— 消费者忠诚度 劣势 W： W1— 制造 设备 W2— 销售 渠道 W3— 营销方式 机会 O： OS 战略： OW 战略： O1— 电子产业技术发展 O2— 产品本身的差异性 O3— 产品的竞争能力 O4— 技术水平和服务质量 O5— 环保意识 O6— 政治环境 O1—— S S S6 O2—— S S7 O3—— S S S S7 O4—— S S S7 O5—— S1 O6—— S S3 O1—— W1 O2—— W W3 O3—— W W3 O4—— W W3 O5—— W3 O6—— W W W3 威胁 T： TS 战略： TW 战略： T1— 消费者的购买力 T2— 消费者的理念 T3— 与供应商的议价能力 T4— 政策和法规 T1—— S S6 T2—— S1 T3—— S S S5 T4—— S S S S6 T1—— W W W3 T2—— W3 T3—— W W2 T4—— W W3 20 备注：（重点对 OS 战略的分析） O1—— S S S6：利用自 己在研发和技术上的领先优势 ， 引领电子产业技术发展 ， 成为业界的领导者和创新者。 利用该优势以及在财务管理和产品陈本控制上的优势 ， 在电子产业发生技术发展的时候能够以最快的速度跟上变化的节奏 ,同时也巩固了在研发和技术水平上的优势地位。 O2—— S S7： 充分利用在技术上的优势 ， 将其转移到产品中后便是产品本身的差异性 ， 同时成本控制上的优势导致同类同级别产品的低成本 ， 而成本领先本身就是差异化的一种方式。 O3—— S S S S7： 宏碁有自己的 ISO 管理体系 ， 以“永续经营”目标来进行自我约束 ， 其中体现了对环境的关 切和现实的行动采取 ， 这本身就成为了宏碁差异化的一部分 ， 同时也提升了品牌形象 ， 增加了产品竞争力。 O4—— S S S7：“将零缺点且具竞争力的产品与服务准时送达顾客”为宏碁的品质政策 ， 另外 ， 宏碁“数位宅修”售后服务夺 得 台湾 2020 卓越服务奖。 加强员工凝聚力的同时 ， 进一步提高产品服务质量 ， 同时 加大对产品开发的投资，再提高自己的技术水平。 这是良性循环。 O5—— S1：上面强调了 ， 宏碁企业文化里面非常强调对环境的保护。