人力资源战略管理讲义

人力资源战略管理讲义内容摘要：

者更强调非正式化、问题解决小组、对董事会和松散定义的目标保持忠诚以及灵活性。 雇员发展很可 能被视作是个人的责任而不是雇主的义务。 基本报酬率可能低，但是通过分享所有权的配置可以促使雇员将他们自己的命运和雇主的命运栓在一起。 工会不可能在组织中占据主要地位。 四、泰森－费尔斯 : 建筑现场模型 泰森（ Tyson） 和费尔斯（ Fells， 1986）根据人力资源管理的角色，总结出“建筑现场”模型，把人力资源管理工作分成三种模式： （一）行政工作人员模式 这种模式，人力资源管理人员的权限最小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经理。 人力资源管理人员说做的工作主要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关记录和存 档、福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。 （二）合同经理模式 合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的重点是控制局面、解决问题和消除对抗。 在这种模式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密的关系，以确保政策与实际作法的一致性。 在该模式下，直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。 （三）建筑师模式 9 这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更宽广的企业计划之中。 在这种格局下，人力资源管理人 员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组织的正确文化和思想。 建筑师可能被看作是业务经理，也被当作人力资源管理的专业人员。 五、斯多利 : 管理功能模型 斯多利（ Storey） 使用纵横相交的两个坐标轴，提出一个四象限图形。 其横坐标表示人力资源人员从事工作的层次――战略或战术；纵坐标表示其对组织的影响程度和贡献的大小。 影响大 | 干涉 变革者 | 监管者 战略、长期、高层次 战术、短期、低层次 顾问 | 管家 影响小 | 不干涉 图 : 斯多利人力资源管理功能模型 斯多利的工作者职能类型主要有以下几类： （一）顾问 人力资源人员的操作处于企业的战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线经理从事。 人力资源人员在需要时为直线经理提供技术支持，并经常是在现场的背后协助直线经理完成政策的制定与具体操作，换言之，直线经理对劳动管理问题有更多的自由和权威。 因此，人力资源人员的这一功能被看做是“幕后的说客”。 （二）管家 人力资源管理在这里属于 战术性和非干涉型的，其工作主要是受他们的“顾客” —— 直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例如保管考勤记录、以及偶尔参与福利工作并提供建设。 人事部门与直线经理的关系是服从性的、隶属的、“随从”式的，只对直线经理的短期要求做出反应，而不能改变或影响组织的发展方向，因此，他们也被看作是“侍女”。 在一定程度上，他们被看做是斡旋于管理者与被管理者之间的“中立的代理人”。 （三）监控者 人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充当监督和干预者的角色。 他们与工会代表合作密切，共同处理问题，并且到现场解决 问题，安抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要作用。 尽管他们与直线经理的工作关系密切和接近，监控者仍然需要通过建立一套明确的人力资源管理目标和做出努力，来保持自身的独立性和专长。 (四 )变革者 最后一种类型是变革者。 他们致力于在新的基础上与雇员建立关系，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步”。 在 20世纪 80年代以来的管理改革中，人力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。 斯多利认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬性人力资源管理。 前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则 通过经营管理的方法说明了他们的价值。 与斯多利的这一学说相近似的，还有威金斯和马金顿的多角色模型。 1 六、利格 : 人力资源策略模型 利格（ Karen Legge， 1978） 模型提出，人事经理为了获得权力和影响力，需要在其服务的组织中从事工作时，采用一系列的管理策略。 1 参见赵曙明，刘洪 人力资源管理 高等教育出版社 2020 年 10 （一）常规创新策略 人力资源经理应主要致力于满足高层管理者的要求，试图把他们的工作和努力与组织的主要价值观和准则清晰地联系起来。 在劳动成本受严格控制的领域，如奖惩、裁员和雇员关系等领域，可以看到这一做法。 （二）非常规创新策略 人力资源管理专业 人员要接受完全不同的一套准则，并为那些不是根据组织的标准提出来的想法，寻求组织的信任和支持。 例如有关工作压力、工作时间过长或授权等的社会价值观，或对残疾、种族或性别平等的法律。 （三）担任解决问题者策略 这是一种待机而动的角色。 人力资源管理部门的价值要看他们为高层决策者确定并解决问题的能力有多大而定。 七、康乃尔大学 : 战略特征模型 （一）诱引战略 诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。 在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福 利等等。 但是，由于企业支付的薪酬较高，为了控制增长人工成本的势头，往往要严格控制员工数量，所吸引的员工通常是高技能的、专业化的人才，招聘费用和培训费用相对较低；在日常管理上则采取以利益交换为基础的严密的科学管理模式。 （二）投资战略 投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。 这种战略注重对员工各种技能的培训，并注意培养雇主与员工间良好的劳动关系。 在这种战略的指导下，人力资源管理人员担负了较重的责任，要保证员工得到所需的资源、培训和支持。 采取该战略的目的是要与员工建立 长期的工作关系，因此，企业重视员工，使员工感到有较高的工作保障。 （三）参与战略 参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。 企业采取这一战略，注重团队的建设、员工的自我管理和授权管理，重视与员工沟通的技巧、采取易被员工接受的解决问题的方法。 为此，人力资源管理人员必须为管理者和员工提供必要的咨询和帮助。 八、史戴斯和顿菲 : 变革模型 史戴斯和顿菲的战略模型指出， 人力资源管理可能因组织变革的程度不同而采取以下四种战略， 即： 史戴斯和顿菲的战略性人力资源管理的分类 变革程度 管理方式 战略分类 基本稳定 微小调整 指令式管理为主 家长式 循序渐进 不断变革 咨询式管理为主 指令式管理为辅 发展式 局部变革 指令式管理为主 咨询式管理为辅 任务式 整体变革 指令式管理 高压式管理并用 转型式 （一）家长式战略 11 家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。 在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。 人力资源管理工资作的基础是奖惩结合与协议合同。 （二）发展式战略 为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。 对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。 （三）任务式战略 组织面对局部性变革，多采用任务式战略。 其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。 任 务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。 （四）转型式战略 有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。 与全面变革要求相配合的是转型式战略。 实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。 九、迈尔斯－斯诺 : 战略行为模型 结合组织特色和人力资源战略，迈尔斯（ Miles）和斯诺（ Snow）提出了战略行为的三种有效类型：防御者、探索者、分析者。 他们把人事与发展战略视为是从企业战略中延伸出来的，依赖并支持后者。 利格（ Legge)为这种分类提供了更加详细的资料。 （一）防御者 防御者战略的特征是占据一个狭窄且稳定的产品市场，并拥有一个中央集权化的组织结构，同时大批量生产低成本产品。 基本人力资源战略与之相适应而建立起来，即几乎没有进入内部劳动市场的渠道，从内部提升人员，实施广泛的培训，和一个与“把内部稳定视为最重要因素”这一观念相匹配的工资体系，建立广泛又相对开放的内部 劳动市场，以便培养雇员对实现组织目标的承诺，使雇员愿意从事那些不局限于狭窄的工作界限的任务。 （二）探索者 探索者战略是建立在变化和适应性之上，重新设计生产线并转移到新市场从而使企业继续成长。 这种战略追求永远处于发展和机会的前沿。 如果雇主不愿意手中拥有足够的专门技术，那么企业基本的人力资源战略就是获取和“买进”人员。 这就意味着企业要强调在各个层次进行全面的招聘，广泛使用心理测试去辨别并挑选那些表现出拥有与组织高度相关的技能的人员。 报酬体系很可能是结果导向，本质上是短期制，并与组织的特定分工（按产品或区域分） 有关。 培训和发展很可能被指向雇主所面对的特定问题。 （三）分析者 最后这种战略是前两者的结合，而且，这种人力资源战略的内含依据特定的组织环境而更加多样化或综合化。 这类企业的雇主根据“制造或购买”组合的决策决定人力资源的分配、培训投资视情况而定，补偿政策充分考虑内部平衡和外部对比。 十、希普顿－麦克奥雷 : 权力－一体化模型 希普顿（ Shipton）和麦克奥雷（ McAuley)也建立了一个四层分类模型。 这一模型以权力（大 12 小）和一体化（高低）为基础进行分类。 （一）福利型模式 福利型模式在权力和一体化这两个维度上 都是低水平的，人力资源开发功能与整体组织的关系具有传统的、家长制的、反应性和边缘性的特点。 （二）行政管理型模式 行政管理型模式与组织的一体化程度更强，但由于它本质上只为满足高层管理班子的需要服务，因而它没有权力。 希普顿（ Shipton）和麦克奥雷（ McAuley)感觉到，近来，这类人力资源开发部门尤其经不起分解和授权的冲击。 （三）企业经理型模式 人力资源功能处于组织的目标与权力的核心，其特点可能在于对实行战略性人力资源管理更加乐观；这里有与 Legge的守规矩的创新者类似的因素。 第四种是组织发展的角色，看 起来很有权力，对它的描述读来也很象 Legge 所说的离经叛道的创新者，因为他好像是在不断向主流组织文化提出挑战，但对这种角色却难以实行一体化。 权力大 | 组织开发型 | 经营管理型 一体化低 － 一体化高 福利型 | 行政管理型 | 权力小 人力资源战略管理学说评析 在这些模型中有些具有明显的相似性，而且在不 同的分类中有些可以描绘出人事与发展实践之间的对应性。 例如，在野猫类和导入期战略之间，或在明星类和质量增进战略之间。 从整体上看，上述学说具有很大的积极意义，它们的有用性在于：首先，每一个模型都试图从企业战略的分析中研究和把握合适的人力资源战略，这是一种有生命力的思路；其次，上述分析都注重使人力资源管理者思考组织的战略问题，指导实施他们为企业提供有用的帮助，找到新形势下人力资源部门存在的价值；第三，上述学说作为全新的学说，具有相当多的解决现实问题的实用价值；第四，上述学说考虑组织的发展规划，注意如何才能吸引高 层管理者以及直线经理，从而强化人力资源部门的地位，使自己立于不败之地。 但是，这些学说也都存在一定的局限性：其一 ，上述每一个学说都是提出者自己的主观看法，即凭借自己对企业战略的了解做出假设，缺乏实证的研究和证明。 第二，这些方法都是静态分析和模式化的，对过程是忽视的。 第三，对企业战略和人力资源管理之间的联系，也是经验主义的，很少有证据能够证明。 首先，它们中的每一个都是主观臆断，凭借自己对企业战略的了解做出假设，认为“掌握”企业所偏爱的人力资源战略是可能的。 这种假设存在问题，许多组织并没有明确的企业战略，因而 ，声称企业战略（如果它们存在的话）和人事与发展管理有联系是不可能的。 第二个问题是，这些方法都是静态的和模式化的，并没有注意到所涉及的过程。 例如，有证据表明，组织并不是按生命周期模型所指的方法进行。 相反，而是围绕一系列当前正在成长和发展的危机而运动。 第三个问题是经验主义。 很少有证据支持这种观点，即企业战略和人事与发展之间存在联系，除非在一个非常简单的层次上，对一个研究导向的制药公司和服务导向的快餐连锁店进行对。