xx企业职工个人发展及职业规划管理制度

xx企业职工个人发展及职业规划管理制度内容摘要：

两个以上候选人符合晋升资格时，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按招聘管理制度进行。 第三十九条 当管理人员接替计划不能提供符合晋升资格 的候选人，从而无法按内部晋升程序填补空缺时，则转入职务竞聘程序。 第四十条 竞聘适用对象。 竞聘适用于公 司管理职系中所有中层管理岗位。 第四十一条 竞聘原则。 以现有岗位的任职资格条件为基础的原则； 坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则； 坚持组织配置与市场竞聘相结合的原则。 第四十二条 竞聘的程序按招聘管理制度中关于内部竞聘和人才测评程序操作。 技术职系发展通道 第四十三条 通道转换机会 按照通道转换的规定，技术职系的员工即可以留在通道内发展，也有机会转向管理职系通道和事业职系通道。 转换示意图如下： 第四十四条 公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系 内建立起与管理职系的对应关系。 公司在技术职系各类别和层级建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。 其中资格标准是晋升此层级的必要条件，包括专业技术职称标准、工作经历等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，而只是具备了晋升的资格。 在满足资格标准的情况下，员工达到了业绩标准即可自动实现职等的晋升（具体参见薪酬管理制度）。 技术员 助理工程师 工程师 高级工程师 资深工程师 中层管理人员 高层管理人员 一般管理人员 表格：技术职系职等 类别 等 级 资深级 五级资深设计师 四级资深设计师 三级资深设计师 二级资深设计师 一级资深设计师 高级 五级高级设计师 四级高级设计师 三级高级设计师 二级高级设计师 一级高级设计师 中级 七级中级设计师 六级中级设计师 五级中级设计师 四级中级设计师 三级中级设计师 二级中级设计师 一级中级设计师 初级 五级初级设计师 四级初级设计师 三级初级设计师 二级初级设计师 一级初级设计师 第四十五条 专业技术职称的取得 专业技术职称的评审按国家有关规定以及公司的相关规定执行。 第四十六条 业绩标准的确定和评审按薪酬管理制度和绩效考核管理制度的相关规定执行。 第四十七条 技术人员的 晋升以年度为考核周期。 第四十八条 相关工作职责 公司技术职系职业化认证工作由人力资源部完成。 其中包括： 资格标准的制定和调整（会同技术管理委员会共同进行）； 业绩标准的制定和调整； 专业技术职称的评审； 对技术人员的任职资格和业绩情况进行动态管理； 对拟晋升技术人员的资格和业绩进行初审； 提出技术人员的晋升申请。 第四十九条 相关工作程序。 人力资源部对技术人员的任职资格和业绩进行动态管理，当技术人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《技术人员晋升申请表》（见附件 6），报公司总经理批准。 行政辅助职系发展通道 第五十条 根据通道转换的规定，行政辅助职系人员有机会转向管理职系发展通道。 第五十一条 公司在行政辅助职系设立三个职等，并在薪酬体系内建立起与其他职系的对应关系（见薪酬管理制度）。 第五十二条 业绩标准的确定和评审按薪酬管理制度和绩效考核管理制度的相关规定执行。 第五十三条 行政辅助职系人员的晋升以年度为考核周期。 第五十四条 相关工作程序。 人力资源部对行政辅助人员的任职资格和业绩进行动态管理，当行政辅助人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《行 政辅助人员晋升申请表》（见附件 7），报公司总经理批准。 167。 第五十五条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第五十七条 培训 包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。 公司针对不同人员采取不同的培训计划。 培训的具体实施按培训管理制度的规定实施。 第五十八条 绩效管理。 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈，确认员工的潜能以及衡 量员工的优点与缺点，挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。 评价系统使员理解当前的绩效与目标绩效之间存在差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈帮助员工改进绩效，持续提高能力。 绩效管理的具体操作按绩效管理制度执行。 第五十九条 工作实践。 员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他情况，为了能够在当前工作中取得成功，员工 必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等。 扩大现有工作内容：在员工现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。 即：按排执行特别的项目 ，在一个团队内部变换角色，控索为客户提供服务的新途径等。 工作轮换：在公司几中不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。 通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不 同职能的理解和认识；形成内部的联系网络，提高他们解决问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 工作调动；根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的风位调动到一个更适合该员工的岗位。 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。 工作开发的具休豆制品 作按本部分关于职业发展通道的规定执行。 第六十条 开发性人际关系的建立。 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际 关系：。