山东高速服务区管理有限公司发展战略

山东高速服务区管理有限公司发展战略内容摘要：

有独特竞争能力的集成服务商业模式；进一步加大对商业性物业资产的占有、租赁和管 理，在获取商业物业持有带来的稳定的资产增值、租赁收益的同时，继续加大企业主业 向社会市场的延伸，在省内及我省周边主要城市，全面建立服务区公司在专业商业服务 提供商中的领先竞争地位；完成服务区公司向多元化实业集团的转型和股份制改造，为 企业整体上市进程做好准备。 2．主业 结构调整目标 发展“一个模式”，深化“两项改革”，推进“三项创新”，完善“四个体系”，打 造“五大板块”。 （ 1）发展集成商业服务模式，增强公司核心竞争力 坚持创树全国同行业第一品牌奋斗目标不动摇，走专业化、连锁化、集团化发展的 路子，在做响现有超市、餐饮、加油等品牌的同时，通过资本运作、战略联盟、品牌代 理、自主培育等手段，完成其连锁化、标准化，形成可复制的管理模式。 随着集团总公 司“大交通”格局的完善，跟进向铁路、港口、机场客运站点输出连锁超市、餐饮等品 牌组合及经营模式，形成可“打包”快速复制的一体化 管理体系，进而发展公司独特的 集成服务商业模式。 在交通基础设施及商业物业经营领域铸造“拳头”品牌形象，为公 司跨越式发展积聚力量。 （ 2）深化两项改革，建立现代化管理体制机制 深化体制改革。 一是进一步优化内部管理组织架构。 在公司直接管理服务区的基础 上，整合规模小、效益差的服务区，精简公司分支机构，压缩各单位部门设置，建立精 干高效的管理体制。 二是精简服务区管理人员。 近期实行全员竞争上岗，减少管理人员 职数，充实一线经营部门，降低管理成本。 三是按照业务范围，探索对相关单位进行撤 并整合，组建公司下属多元化产 业板块公司，为今后公司向多元化、服务型实业集团转 型奠定基础。 深化机制改革。 一是加快完善绩效考核体系。 年内实施岗位绩效管理，推进员工由 25身份管理向岗位管理的转变。 二是推进薪酬分配机制改革。 建立市场化薪酬分配制度和 岗位绩效工资制度。 固定收入参照当地市场化标准，浮动收入按比例与个人绩效考核挂 钩，有效解决“干多干少一个样”的弊端。 三是推进用工制度改革。 进一步完善以合同 管理为核心、以岗位管理为基础的市场化、多元化的用工制度，做好风险预测和防范， 确保建立和谐稳定的用工关系。 四是建立人才培养机制。 在青银路 济南服务区建立公司 培训基地，加大员工培训资金投入，建立完善的培训机制，形成员工培训制度化、常态 化，建设适应公司集团化发展需要的高素质员工队伍。 （ 3）推进三项创新，增强持续发展后劲 推进管理模式创新。 一是切实发挥全面预算管理调控作用，提升财务管理效能。 二 是强化全面风险管理，正确把握投资方向和规模，提升公司防控风险能力。 三是建立全 方位成本费用管控体系。 加强内部审计监督，继续开展效能监察工作，严格六项费用定 额管理，制订行政接待、车辆等六项费用标准，科学合理控制，压缩费用开支；加强固 定资产管理，规范固 定资产购置审批和集中采购流程，严格实施阳光采购，降低经营成 本；完善管理制度及购置、使用、报废流程，强化监管，杜绝国有资产流失。 四是强化 信息化建设。 整合信息资源，加快推进办公自动化、财务、加油站、商超管理、固定资 产、人力资源、干部管理等综合信息化建设进程，成立公司监控调度中心，实现公司对 各服务区经营管理、安全、服务等情况的实时调度，提高公司现代化管理水平。 推进经营模式创新。 一是实施品牌代理，扩大战略合作。 总结与知名品牌合作的成 功经验，利用服务区优质资源，再引进 12个国内外知名品牌，以其先进的经营 管理理 念，推进经营管理水平的提高。 二是在原商品配送中心基础上组建商超管理中心，推进 服务区超市连锁化、规模化发展。 三是结合各服务区客流量及不同的消费群体，实现餐 厅的差异化发展。 与公司已有机绿色产品有效结合，形成生产、加工、销售“一条龙” 发展模式，打造从食材源头到餐桌完整的无公害食品产业链，提升山东高速餐饮业的市 场认可度；对食品进行中央化、标准化、工业化处理，建立工业厨房操作系统，尝试推 出便捷快餐、团膳供应等新型餐饮模式，为服务区周边大型机关事业单位、办公楼宇聚 集区提供团膳供应；积极引进地方名吃， 并在条件成熟的服务区引进肯德基、麦当劳等 国外快餐品牌，对高端客户实行定制服务，满足不同消费群体的用餐需求。 四是与 ETC 营销中心进行衔接，尝试推出“山东高速服务区一卡通”营销模式，真正实现缴纳通行 费与在服务区消费“一卡通”，加大现金流，扩大服务区品牌影响力。 26推进发展模式创新。 一是坚持“走出去”，扩大公司规模。 通过连锁化发展战略， 向非集团所辖高速公路服务区输出管理和服务，并探索向铁路、港口、机场客运站点服 务项目延伸，加快推进规模化、连锁化发展进程。 二是培育新的利润增长点。 借助国家 建设蓝色经济圈 的有利时机，结合公司自主品牌建设，采用建设物流仓库、食品加工基 地、整体出租等多种形式对闲置土地、房屋进行开发利用。 发展农牧业养殖与农副产品 深加工业务，围绕集团总公司发展“大物流”，结合公司现有土地开发与商品统一配送 能力，发展沿线的物流仓储及冷链、集装箱、危化品等物流配送业务，产品在服务区内 统一配送的同时，向周边区域销售。 三是加快推进资本运作。 利用公司资产负债率低、 现金流充裕的财务资源优势，适时切入资本市场，采用收购、战略联盟、品牌引进及分 拆剥离等方式，吸引国内外大企业集团投资入股，对相关业务板块 产业链条进行整合， 实现股权多样化，为公司发展筹集资金，推动公司规模快速增长。 （ 4）建立完善四个体系，营造和谐发展氛围 完善党建工作体系。 进一步加强各级党组织的思想政治建设和作风建设，深入开展 思想政治学习活动，增强各级领导班子驾驭全局、创新经营的能力；努力建设“四好” 领导班子，继续开展“五个好”基层党组织、“五个好”党员争创活动。 大力推进党风 廉政建设，严格落实党风廉政建设责任制，切实开展好公务用车效能监察工作，严格落 实“三重一大”制度，进一步完善教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系，标本 兼治 ，确保不出问题。 建立 SSE（即 Service，服务； Safe，安全； Environment，环境）管理体系。 成立 SSE管理中心，专职负责服务区的服务、安全和环境现场管理工作。 明确服务质量、安 全管理、环境卫生工作标准，建立定期、不定期巡查督导制度，着力营造卫生整洁、安 全有序、环境和谐、主题鲜明服务区新形象。 完善企业文化建设工作体系。 一是进一步整合、培育、提炼公司文化，加快推进向 文化管理转变。 二是创新文化载体。 选树各层面的先进典型，发挥其示范带动作用；深 入开展“创先争优”等活动，提高行业文明程度。 三是加强宣传。 充分利用主流媒体阵 地，加大企业文化的宣传推广力度，扩大企业知名度，打造叫得响、过得硬的强势品牌 形象。 四要充分发挥工会职能作用。 增强厂务公开的透明度，广泛听取、采纳职工意见 和合理化建议，积极推进民主管理；开展形式多样的文化体育活动，增强凝聚力。 五是 切实抓好机关作风建设。 强化责任、服务、质量和效率“四个意识”，建设创新型机关。 完善安全及信访稳定工作体系。 坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针， 强化“双基”管理，落实“一岗双责”，健全安全管理制度，明确安全管理责任，强化 安全管理措施，完善各类应急预案，加大落实力度，确保安全生产。 进一步健全信访稳 定工作长效机制，强化“一把手”责任制，坚持“分级负责、归口管理，谁主管，谁负 责”的原则，超前预测可能出现的不稳定因素，加大排查力度，增强对突发事件的应急 处置能力，主动化解各种矛盾纠纷，确保公司上下和谐稳定。 （ 5）打造五大板块，实现经济效益最大化 打造服务区经营管理板块。 将服务区作为实现公司规模化、多元化发展的第一主营 业务。 一是站在全国同行业第一的高度，统一服务区门店布局、 VI 标识、员工服装及工 作规范，进一步提高标准化、专 业化管理水平，深入开展“微笑在服务区”活动，实现 服务“亲情化”，树立“山东高速服务区”强势品牌形象。 二是严格落实目标管理责任 制，着力抓好利润率、成本控制率，打造更多经营额过亿元、利润过千万元的标杆服务 区。 三是继续抓好样板服务区建设，努力打造主题文化服务区，抓好各服务区的绿化、 亮化和美化工作，着力打造“绿、洁、畅、美、齐”的休闲购物环境，彰显各服务区不 同特色，吸引更多司乘人员下路。 四是由商超管理中心归口管理公司商品经营和超市连 锁管理工作，形成满足商旅人士旅途购物和地域性批发商进货需求的批零型连锁超 市模 式；加快商超业务自主品牌建设和推广，年内将其打造成为业内名牌；加强员工培训， 规范服务流程，建立内外部业务督导、考评体系，强化超市专业化管理；开展超市吉祥 物及自主品牌系列商品的研发和“贴牌”委托加工业务；力争年内在路域外设立 2— 3 家连锁超市，安装部分自动售货机，实现公司服务区专业化管理由路域内到路域外的突 破；依托集团总公司“大交通、大物流”带来的地缘枢纽机遇和物流优势，引进知名企 业在服务区内设立旗舰店，将服务区打造成为当地知名品牌与名优特产的零售批发基 地，实现公司商品经营和超市管理的跨越式发 展。 打造商业物业经营管理板块。 将商业物业经营管理作为支撑公司规模化、多元化发 展的第二主营业务。 商业物业投资经营是公司今后着力开辟的新领域，是实现公司业务 转型升级、推动公司整体或有关板块上市的关键布局。 一是以具有独立法人资格的青岛 物业管理有限公司为基础，整合公司机关物业、服务区等公司范围内物业优质资源，组 建专业化物业管理公司。 二是在对公司现有可用于商业经营的沿线闲置房产进行开发经 营的基础上，积极争取集团总公司内部及沿线周边城市新的物业管理业务，拓展物业管 28理单元，扩大规模及品牌影响力，为公司进 入商业物业经营领域夯实基础。 三是着手对 高速公路、港口等周边城市的商铺、写字楼、商业中心等商业物业进行调研，择机购置， 力争年内拥有公司自己的商业物业。 四是在获取资产升值收益、租赁收益的同时，探索 向外部市场输出集成模式连锁服务机构，进行规模扩张，逐步做大做强商业物业板块。 打造石化产品业务板块。 将石化产品业务板块打造为公司主要利润源。 今后，公司 将稳健介入和培育石化相关业务板块。 一是整合高速石化公司，对加油站实行专业化管 理，严格成品油进、销、存管控措施，确保油品质量，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象， 严控溢 余率；积聚资金对现有加油站进行改造升级，扩大加油站营业面积，增加油品储 存罐，提升各加油站的服务能力。 二是吸取去年“柴油荒”教训，充分把握油料市场动 态，及时获取市场信息，完善价格联动机制，利用油品差价争创更高效益。 三是适时切 入油品仓储业务，取得石油、天然气等危化品储存和运输资质，并逐步形成运力。 探索 通过兼并、收购或自建方式，整合成品油库或地方炼油企业，防范成品油价格波动造成 的供给不足或因成本上升带来的经营风险，并尝试进入成品油批发业务。 四是根据国家 发展低碳环保产业政策，提前介入清洁能源的开发经营， 在积极推进青银路济南服务区 LNG加气站项目落实的基础上，再选取 12个新型燃料动力项目，实现利润最大化。 打造农牧产品业务板块。 农牧产品业务板块发展成为公司新的利润增长点。 一是梳 理优化农牧业经营项目，加大资金投入，增强技术力量，扩大营销网络，确保现有项目 稳定发展。 二是将公司内部农牧业项目进行有效整合，走“健康有机，绿色无公害”发 展的路子，相互借鉴种植、养殖成功经验，积聚技术及资源优势，实行规模化发展，使 其成为服务区经营板块及未来连锁超市、酒店等子业务的支撑性业务板块。 三是积累成 熟经营管理经验，结 合公司闲置土地开发进程，逐步加大可利用土地在农牧业板块的投 资，在实现集团总公司内部及服务区所需肉、蛋、奶自给自足的基础上，以“有机、绿 色”产品优势，进军沿线周边城市大型超市，争创更高效益。 四是加大新产品的开发力 度。 利用“特地”品牌优势，着手进行新产品研发，尽早推出知名度高、公众认可的新 型产品，进行市场化运作，以沿线服务区为依托，向周边城市辐射，寻求新的利润增长 点。 打造旅游开发业务板块。 将旅游开发业务板块发展成为公司品牌宣传载体。 一是立 足国内，面向国外，推出优质旅游新产品，进一步扩大营销服务网络 ，积极争取国内外 旅游客户，争创更高经济效益。 二是利用服务区平台，加快旅游纪念品的开发销售力度， 29积极拓展新的业务领域。 三是充分利用中国航空协会一级票务代理资质，做好机票销售 业务，提高经济效益。 四是发挥山东高速品牌优势，探索整合旅游景点，建设大型旅游 车队，开发旅游地产，向“食、宿、行、游、购、娱”一体化的行业体系迈进。 3．主要经济指标 司总部直接管理所属全部服务区，同时适当简化各服务区承担的超市、餐饮等具体业务 的发展、管理等职责。 未来由公司总部直接管理的服务区将以本服务区范围内的公共设 施运 营维护、公共固定资产管理、水电气等公共物业服务、区内运行秩序维护以及安全 保卫等作为主要职责。 通过标准化的连锁经营模式，简化和规范公司总部对各下属服务区的经营管理模 式。 各服务区内的超市、餐饮、酒店、汽配、加油（未来的加气、充电等）站等具体业 务均将在新的业务运营体制下，由相关的专业事业部直接负责其投资发展和业务运营， 服务区对各个连锁店面主要提供公共服务支持。 （ 3）建立专业服务业务与集成服务输出并存的矩阵式业务管理模式 在。