安利公司人力资源管理系统实施中的变革管理分析

安利公司人力资源管理系统实施中的变革管理分析内容摘要：

利面临最大挑战。 建立变革的战略目标 基于安利所面临的内外挑战，以及结合自身的优劣势，安利在实施 HRMS系 统前，需要确定系统实施的战略目标，也就是变革目标。 系统的实施，应由始至 终朝着变革的目标努力 : (l)为适应企业人力资源管理的变化，通过实施人力资源管理系统来支持 企业的高速发展。 进一步推动组织变革，提升企业管理，以达到人员管理的人性 化、制度化、科学化、信息化、系统化。 (2)为适应快速变化的经 营环境、日趋激烈的市场竞争和迅猛发展的技术 变革，通过人力资源获取竞争优势。 为决策者准确、及时地提供各种有价值的人 力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标 执行和实现。 (3)建立流程管理观念，在人力资源管理中引入工作流程与审批流程，规 范管理工作，在人力资源管理成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。 目标使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。 (4)调整组织架构，打破传统职能型组织，建立面向流程的组织架构，优 化组织组构，建立可持续的竞争 优势，使公司在激烈的市场环境变化中，更具活 力与争取力。 变革目标的可行性分析 在实施变革前，安利还要对内、外的资源进行重新的整理与分析，确保变革 能得以顺利的开展以及准确的实施。 以下的方面，是能有效地推动系统变革的顺 利完成的因素 : (l)有良好的人力资源管理基础，具备完善的绩效考核、薪酬等制度和规 范的管理方法与体系。 因为 HRMS一种比较高级的管理工具，里面融入了先进的 管理理念和管理思想。 但这些管理思想和管理理念并不适用于所有的企业或企业 的某一发展阶段，所以企业要有良好的人力资源管理基础。 而安利 作为一家在全 球 80多个国家和地区成功开展业务的跨国企业，在世界各地市场的发展中，对 人力资源管理有着非常丰富的经验与理论实践。 安利着力于人员招聘、雇 j几品牌 建设、薪酬福利策略修改、员工培训与发展、电子流程整合等方面的工作，致力 于持续提升公司的竞争力。 安利的成绩己获得了各方面的认同与赞许 :2020年 l()月，获得“首届中国人力资源管理十佳企业大奖”及“中国企业人力资源管 理成果奖金奖”、“ 2020年 }一佳中国职业经理人最佳生态环境企业奖”、连续三年 成为“大学生心目，斗，最佳雇主企业” (中华英刁‘网 )等等的奖项与肯定。 安利优 秀的管理体系为推行变革提供了前提与条件。 (2)人员具备良好的素质。 安利的管理者有着丰富高素质的管理能力，非 常重视人力资源管理，并对人力资源管理系统有一定的了解。 管理人员的理解是 通过 IIRMS推动人力资源管理变革的前提与保障。 安利有丰富的信息化专业人才， 也就是 I‘ f人员，支持 11RMS项目的实施。 因为在实施 11 尺 MS后还需要对其进行 数据维护与更新，根据业务的发展需求有时还需要进行二次开发。 以上「 _作涉及 到一些专业知识，需要专业人员完成。 而安利电脑部有 100名员工，直接、 }飞 IJ 接 参与本次项目、在各方面提供支持的 IT员工就达到了 20多人。 另外，川之邓最 大的特点就是可以实现员工自助，员工可以登陆系统进行个人相关信息查询。 安 利的员工均具备一定的电脑使用基础知识，可确保 HRMS能较好地在企业内全面 推广。 (3)具备一定的网络环境。 首先 HRMS通常安装在企、 !卫的公网或内部网 L的， 这就要求企业要有一自己的网站 (Inter)或局域网 (lrltra。 et)。 其次随着企 业不断发展，对信息、化的要求越来越高，会配置其他诸如考勤系统、则务系统和 日 RMS集成，进行信息共享。 同 时， HRMS最主要的特征是全员参与，具有员工自 助和流程审批功能，这需要企业为员工提供相应的配套设施和网络环境，便于员 工上网查询。 安利在网络上具备先进的技术支持与环境，在软、硬件方面都有非 常丰富的资源与基础，而且随时准备根据需求，增加设备上的投入，以更好地配 合新系统的实施。 (4)先进的人力资源管理系统是变革的最好载体。 女利选用的是 PeoplesoftH尺 MS系统，通过实施 peopleS0ftHRMS系统，能帮助安利建立先 进的规范化的流程、完善管理体系。 帮助安利更加有效地管理好数量庞大的员丁 队 伍，雇佣和保留关键人刁‘，提高人力成本的投资回报。 尸 e叩 lesoft拥有最好 的人力资源管理业务实践，能为安利的人力资源管理变革带来最佳的管理实践与 技术支持。 (5)流程再造为 HRMS实施扫除障碍。 安利在 11RMS项目实施过程中引入流 程再造。 流程再造侧重业务流程的整体优化、 HRMS侧重在合理的业务流程基础 上借助信息技术实施人力资源资源的有效利用与管理。 流程再造概念的引入对 HRMS的成功实施起着相当大的促进作用 :通过流程再造的实施，引进先进的企 业管理思想和管理方法，为 HRMS提供一个科学、规范的管理 基础。 明确新的流 程及组织架构后，以 HRMS系统为现代化管理手段，实施对人力资源的有效管理 与利用。 因此，两者的成效结合在一起，比单独成功进行其中任何一项改革所获 得的收益都要大的多。 (6)实施顾问为系统的实施与变革管理提供保障。 公司的内部成员光靠自 己是完成不了流程的变革的，因为由于每个人的观察力、阅历、经验的狭窄性， 因此，不能完全克服认识上和制度上的偏见来大胆设计新的工作方式。 要了解现 行的流程有了哪些变化，项目团队需要有内部成员。 但是如果要改革现行的流程， 项目团队就需要有一种能破坏现行流程的人，这种具有突破力量的人就是外部顾 问。 外部顾问因为不在需要改革流程的有关部门工作，所以能给项目团队带来更 大程度的客观性和不同的观点。 他们敢于提出各种各样的问题，打开思路，不受 现有模式所限制。 外部成员的利益不因他们提出的倡议引起的变化而受影响。 因 此，外部顾问更乐于承担风险。 因此，要发挥外部顾问的力量，使他们成为推动 变革最有说服力的人员之一。 建立领导联盟 HRMS系统的实施，必定带来人力资源管理理念、方法、文化的变革，而企业 的变革不可 能不会从下而上发生，只有由企业的最高管理层来发动改革。 从公司 政治的意义上说，如果没有高管层的支持，任何变革都是在荆棘中行走、在泥潭 中跋涉。 安利川训吕项目原先的从一 }]:始就由两位中层管理人员带领着进行变革，‘歹 很多企、 }!乙的实践经验一样，没有获得坚强领一导支持的改革，必将会遭受失败，遭 到抵制和扼杀。 因此，在变革启动前，必须寻求高层领导的个 !fj]支持、理解及投 入。 在安利，电脑部及人力资源部的大中华副总裁就是推动 H!枷 5新管理理念的 最佳领导者。 他仃 J最了解业务、最了解变革的需求，而且与高层管 理人员中能有 相当多的沟通机会，帮助其了解实施系统后，企业可能带来哪些变化，能为项目 的成功争取支持与理解。 同时，他们也有足够的必须有足够的身份和权力去要求 诸如人力资源和信息系统、业务部门等为改革的成功做出努力，以适应新流程的 需要。 为了让项目能得到高层领导的充分重视，项目经理可通过各种方式邀请高层 领导参与全 lJ 项目的管理工作中。 通过他们的直接参与，可以确保项目的整体方一向 与目标保持一致，使项目的实施与推广得以更好的执行。 从公司发展战略与成功因素的角度出发，介绍人力资源管理系统先进的 管理理念与对 公司发展的重要性，取得管理层的认同与接受。 通过员工内部网站、内部刊物等，邀请领导与全体员 _工及管理人员分享 对新系统的期望与想法，帮助推广系统，力日强各协助部门对系统实施的 重视。 耳月最少一次的项目报告沟通会，汇报项目的状态以及计划安排，同时 罗列出在项目设计、管理、执行的过程中遇到的问题，请求领导给予指 示或支援。 项目的重要决定由领导的签批，让领导清晰了解、参与每个决策，使项 目变革在领导的监督下有序地执行。 另外，在此过程中，举办管理层变革研讨会议，对于项目的开展、变革的管 理都有着推波助澜的作用 :帮助其他高层管理人员提前了解项目的背景与战略目 标，寻求其支持。 避免随着系统推出，新的架构与政策给人从天而降、咄咄逼人 的感觉。 同时，收集其对安利人力资源管理的意见，为变革提供建设性意见与建 议。 最后，就是通过不 1司部门管理层支持，对一」二项日建众变革管理项目小组、推 动跨部门的活动与沟通，提供有力的帮助。 建立变革管理项目小组 坚强有力的领导虽然是改革成功的关键因素之一，但却远远不足以保证改革 项目一定会取得成功。 在项目的各个阶段，项目团队发挥着重要作用。 变革管理项目小组是变革的关键推动者，应对变 革反对者的质疑与抗拒。 变 革管理项目小组与项目小组成员可以是重叠，也可以邀请一些非项目成员参加， 如可请一些资深的人力资源经理、外部人力资源顾问、外部项目管理顾问等参加。 除此以外，变革小组还需要包括对人力资源管理有相当经验的成员，特别是一些 经验较丰富、能经常与不同部门的员工、主管接触的一线人力资源员工。 他们可 以更清楚地了解管理的现状，为系统的实施提供意见，并能有效地向不同的员工 进行宣传与解答问题，是变革推广的有力后盾。 理的重要力量。 顾问丰富的经验、勇于革新的精神、 )一 f阔的思路、科学的变革 管 理实践，将能有效推动变革。 争取更广泛的支持 变革管理就像火箭升空，点火时需要有足够的推力，起飞后仍需要有足够的 推力，否则发射也将失败。 日 RMS是一个属于“全民”的系统，其为公司带来的 影响是全方位的，影响每位员工的。 因此，寻求能支持变革并努力去实施变革的 驱动力，发现支持并能有效地进行变革的人员，对系统的推广与应用将建立更广 泛的基础 : (l)寻找早期的志愿者。 邀请各个层级中那些主动要求加入到变革的活动 中来的人上，他们已感觉在原有的流程或政策中的问题，现在得到了一个机会去 改变以前不合理的现象。 (2)寻找那些能经常爱提建设性批评意见的人。 (3)寻找那些有较大影响力的人。 这些人未必高居其位，拥有很大的权力， 但是其他们在公司中积累了很多网络，有较大的影响力与说服力。 (4)寻找多面手。 多面手往往能主动适应变化。 一旦他们认为变革与他们 的个人目标相一致，他们就会成为变革的先锋。 (5)寻找那些情商很高的人。 这些人对自己和别人的情绪很了解，能主动 采取措施控制自己的情绪，并能很快地适应变化的环境。 另外，减少或减弱阻力，把阻力转换成动力，也是更有利于加快变革的进程， 扩大其正面影响的有效保证。 因此 ，寻求中层经理的支持，获得他们的理解与信 任也是项目完成的关键，将其阻力变成变革的主要动力，成为系统推动的可靠保 障 : 首先，在组织的变革中，中层经理占据一个特殊的位置。 他们比高层经理更 贴近日常运作、第一线的员工，所以他们对现有的人员管理问题更清晰而且更有 发一言权。 同时，他们也能够从整体的角度来看待 HRMS运作，能够发现解决问题 和促进发展的新的可能。 所以中。