大项目销售管理制度(共5篇

大项目销售管理制度(共5篇内容摘要：

争者资料：了解竞争者公司的情况、背景、产品 的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点； 2) 客户投诉管理客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满意度。 5. 客户档案管理制度 1) 销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中。 2) 对于每一个有可能形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登入项目管理档案中。 3) 销售总监和销售部经理应督促销售人员做好客户资料的建档和整理工作。 4) 客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的日常工作 评估的重要依据。 5) 档案建立力求真实可靠全面。 6) 销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分别向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注。 第五章 销售部工作流程 1. 销售的流程分为五个阶段： 1）项目信息开发阶段；关键点准确的信息； 2）立项阶段：关键点：售前支持，有效的客户关系推进； 3）招投标阶段：关键点：投标或议标； 4）商务谈判阶段：关键点：合同审批和合同签订； 5）工程实施阶段：关键点：工程验收和资金回款； 2. 项目信息开发阶段管理：项目信息管理：从下面六个方面进行 项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势；项目价值分析：通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。 3. 立项阶段的管理： 1）售前支持的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率。 2）提出售前支持的项目，必须填写《技术支持申请表》，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估； 3）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行 分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终审批通过后，才可以启动跟踪项目； 4）项目的询价：只要经过立项的项目，填写《询价表》，经部门经理审批后，交由采购部询价； 5）项目立项后，销售人员及时更新项目的进展情况，具体操作如下：制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段性的销售跟踪目标和销售行动计划。 （形式主要有：技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动等） 6）项目报价的审核， 10 万以内的报价由部门经理审批，财务审核； 10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批 ；所有项目的报价必须填写《项目报价审批表》。 7）在了解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司； 4. 招投标阶段的管理； 1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是根据招标文件协助技术人员写招标书。 2）对成本和利润进行分析； 3）制定招标方案整体策略； 4）投标成功或失败填写投标成功 /失败分析表； 5. 商务谈判阶段的管理： 1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理；合同的审批由销售总监负责。 2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改 变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监； 6. 工程实施阶段的管理； 1)完成销售与工程实施的交接工作，填写销售 ——工程交接单，附合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排； 2）项目实施按照公司工程部制度做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度； 7. 技术支持管理办法： 1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导； 2）技术支持流程：针对立项的项目，由销售部填写《技术支持申请单》，明确客户需求及预期，交技术部门协调办理。 第六章 业务费用管理制度 1） 差旅费 2）业务招待费 3）日常业务费 作开展的费用，其范围包括：住宿费、餐费、汽 车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的维修费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费，及其他差旅所产生的费用。 差旅费的管理与报销参照公司行政部规定。 ，确需公司审批作为特例进行支持招待有关人员的，报销前填写 “业务招待申请报销单 ”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才能到财务部进行业务招待费借款（流程参照财务部相关制度）。 业务招待费不得超过该项目合同金额的1%，财务部必须对该申请业务费用的项目予以立案备查。 销售人员所申请业务招待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的招待费由公司承担 70%，另外 30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目最终成交，则该项目所发生的招待费用由公司全部承担，计入项目成本。 如该项目未能成交，剩余 30%的招待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除。 日常性开支的业务费用，包括日常关系维护、日常应酬招待、节日打点、日常问题的解决等方面的业务费开支。 日常业务费纳入企业年度财务预算，实行预算额度管理。 经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应根据开支需要分解到各月，日常业务费用应按照月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款。 第七章 销售提成制度 及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算 ：正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。 该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。 二类项目： 1）通过公司管理层关系获取信息的项目； 2）已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等。 3）在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助 作用（项目技术方案内部评审除外）； 4）由公司技术、咨询团队在获取项目过程中深入参与并主导的项目； 5）销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法及时补报跟踪记录的。 三类项目：公司其他部门人员提供项目有效信息到销售部，并经销售部评估其 可操作性，确认项目备案成功的，如该项目签订合同并顺利实施，信息来源人在项目提成核定时，可享受提成比例为 5%的销售提成。 提成计算方式：销售人员提成＝净利（合同金额 *税后净利率） *提成比例 税后净利率 =税后净利润 / 销售收入 *100%=（销售收入 销售成本 各项期间费用 税金）/ 销售收入 *100%销售经理享受团队销售业绩（团队业绩达标）税后净利总额 5%的管理奖金。 1）计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际执行中发生的金额减少或因其他原因而造成项目停止、合 同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据。 工程项目后期因设计变更造成合同额增加不在计提范围，另签订合同的除外。 2）销售人员的提成根据项目的进度情况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付。 第八章 绩效考核制度 制度以公司销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则。 以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。 明 1）销售业绩考核项目及基准分 实际销售额：每季累计完成 万元，每月完成 万元 实际回款额：按照符合月度回款周期、回款金额完成 万元 销售费用支出控制情况：计算方式：各单项实际完成额 /各单项目标额 对应比例 100 分 各单项相加之和后为各考核分项分值 2）市场开发考核项目及基准分老客户：总数 个（上月老客户剩余数 +上月新客户数之和），流失数量 个，剩余 个新客户：实际新客户拜访数量 个计算方式： 老客户剩余数量 /总数 对应比例 100 分 +新客户实际数 /目标数 对应比例100分 3）日常工作考核项目及基准分计算方式：日常报 表：每少填写一份报表扣 10 分，剩余分值 对应比例 100 分 工作态度：违反一项扣 10 分，剩余分值 对应比例 100 分 业务能力：依据实际情况评分，分值 对应比例 100 分 综合考评分数计算以最终确定的销售业绩、市场开发、日常工作三项考核项目考评分乘各考核项。