基于核心竞争力的_王老吉_品牌战略管理

基于核心竞争力的_王老吉_品牌战略管理内容摘要：

宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白 —— 儿童市场，遂开发 出以“给小孩子 开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”。 得益于那 首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，娃哈哈 在 1990年销售额便突破亿元， 1991年更是增长到四个亿。 娃哈哈在两年之内便成 长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费 者的第二个产品 —— 果奶。 虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营 养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并 没有遇到什么困难，一度占据果奶市场的半壁江山。 ②突入纯净水。 1995年， 当娃 哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一 边倒的非议。 一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。 针对 这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会 让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略。 但考虑到创造新品牌所涉 及到的巨额推广费用（估计每年要在 12亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆 后决然地坚持了品牌延伸之路。 相应的，在广告宣传上，娃哈哈采用了“我的眼里 只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感 觉，寻找在成人 特别是年轻人心中的品牌认同，并取得了巨大的成功，到目前为止，在瓶装纯净水 市场娃哈哈已经连续数年成功占据市场第一的宝座。 非常可乐品牌的失败。 与娃哈哈系列品牌战略的成功相比，非常可乐显然是 一个定位混乱的典型案例。 1998年 6月，娃哈哈集团隆重推出非常可乐，并定位于 “中国人自己的可乐”。 但是这句广告语更像是带有狭隘的民族主义倾向的口号， 抛开这个口号，非常可乐没有在配方和包装上有所突破，口味也与两大可乐相差很 多。 由于非常可乐在可乐文化成熟的城市市场难以渗透，因此它以农村市场作为主 30 功的目标市场。 尽管最初在没有对手的农村市场取得了成功，但是后来由于两大可 乐下乡，非常可乐的市场占有率呈下降趋势。 2020年非常可乐决心进城，推出“非 常咖啡可乐”，目标直指城市消费者。 其实咖啡可乐是可口可乐 2020年 1月在法国 推出的新产品，还未在中国上市。 非常可乐力图抢先推出这一产品，改变自身形象， 抢占城市市场。 但是形象乡土、口味不正是城市消费者对非常可乐的印象，非常可 乐力图通过咖啡的洋气改变自身的土气恐怕比较困难。 在没有改进口味的情况下， 咖啡可乐带给人们的可能只是“奇怪的搭配，更加不正宗”的印 象。 此外，定位中 容易出现的问题还有，由于疏于考虑企业的资源条件与成本效益比而造成的品牌定 位过高或过低；放弃原有市场位置，盲目定位与领导品牌对抗等等。 这些问题都将 给企业带来利益的损害。 因此品牌定位的决策过程一定要对市场进行全面地考察， 慎重地做出决定。 因此，无论是与国际著名饮料企业的品牌战略的比较，还是对我国本土饮料品 牌兴衰的分析，可以看出，准确的品牌定位和成功的品牌战略对于饮料企业的发展 具有举足轻重的作用。 “王老吉”饮料作为近年来新兴的我国本土民族饮料品牌，一 方面应学习借鉴国际著名饮料企业的品 牌战略，另一方面更要吸取我国其他本土饮 料品牌失败的惨痛教训，扬长避短，寻求适合自身特点的企业发展之路。 “如果一种产品本身不具有生命力，再怎么做品牌都没有用。 ”这句话的背后， 隐藏着品牌与企业其他方面相互依赖的关系。 因此，我们应从企业如何构筑品牌及 如何提升核心竞争力入手，寻找品牌的价值来源，探究品牌战略与企业核心竞争力 的内在关系，以此突出核心竞争力在品牌管理中的重要作用。 品牌战略与企业核心 竞争力提升必须同时进行，过程基本重合，彼此难分。 从过程上看，品牌战略与 核心竞争力的提升，都是一个不断积累的过程。 一 个品牌成为世界知名品牌往往需要几十年的时间，有时甚至上百年的时间，保持品 牌的信誉是非常艰难的。 例如，由于出现质量、服务等事件而处理不当，不仅会让 企业付出巨额的赔偿，而且也会使著名品牌的声誉受到严重损害。 例如， 2020年 9 月三鹿奶粉的三聚氰胺事件，使本已非常知名的三鹿奶粉“瞬间倒塌”。 同样，企 业核心竞争力的培养也不是短期内就可以完成的，它是一项长期的、根本性的战略， 需要企业构建和发展一个创新型的学习组织，在不断的学习、积累过程中，增加企 31 业的有形资源 和无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的竞争力，并不断地改进 和发展这种竞争能力。 从手段上看，依靠企业核心竞争力打造品牌，必须重视产品研发与营销。 创 造一个品牌，首先必须明白品牌自身的核心能力究竟在整个价值链上的哪个环节， 依靠这种核心能力，才能创造出具有持久竞争力的品牌。 而在这些环节中，品牌战 略与核心竞争力的提升都同样重视产品的研发与营销。 从影响范围上看，二者都涉及企业经营的各个环节。 对核心竞争力来说，它 是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术；它是许多不同单位和个 人相互作用产 生的，它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门。 而品牌管理也 不仅仅是广告的运作，更重要的是企业文化和核心技术的整体策划，是企业综合实 力的体现。 企业必须要进行管理制度和产品技术的创新，不断提高产品和服务的质 量，从企业的组织结构、管理效率、营销策略等多方面，全方位提升品牌的价值。 从实质上看，品牌战略是企业核心竞争力提升的外在表现，企业核心竞争力 的提升是品牌管理的目的与归宿。 毋庸置疑，品牌经营需要企业综合实力作后盾， 而企业综合实力的提升有赖于核心竞争力的提升。 如果说企业综合实力是品牌这幢 大楼的地 基，核心竞争力就是其支柱。 而良好的品牌反过来又作用于企业，带动企 业的管理创新、技术创新和营销创新，从而提升企业的核心竞争力。 “王老吉”饮料品牌的定位 ，开展有针对性的品牌定位 企业在进行品牌定位的过程中，要充分了解目标消费者的特征、掌握消费者的 心理、把握消费者的购买动机，依靠自身的核心竞争力打造品牌，使企业的品牌深 入到消费者的心里。 “王老吉”饮料在品牌定位的过程中，经过调查研究发现当今许 多消费者普遍存在喜好煎烤口味饮食、夜生活丰富等生活习惯，同时 大多数消费者 都存在着生活压力较大的现象，而这些都极易引发身体上火。 这使得消费者常常存 在怕上火的顾虑，并存在希望能提前预防一下的普遍心理。 企业认清了消费者的这 种心理需求，推出了“怕上火，喝王老吉”的广告语以迎合目标消费者，帮助他们 排除怕上火的顾虑。 此外，企业还对“王老吉”饮料的历史文化进行了宣传，依靠 自身的核心竞争力凸显“王老吉”饮料的降火功效为历史承认的概念，以增强消费 者的信任感。 从以上的品牌定位可以发现，“王老吉”饮料的品牌定位是建立在对目 32 标消费者的行为和心理特征充分了解的基础上，很好地将产品的功能与消费者心理 需求相匹配，引发了消费者的共鸣，并最终促成销售量的快速增长。 ，寻求差异化的品牌定位 企业在进行品牌定位的过程中，不但要了解消费者的特征，还要对所处的市场 环境以及竞争者的情况进行详细的了解和分析。 因为品牌定位与企业核心竞争力密 切相关，企业必须依靠核心竞争力来进行不同的品牌定位，同时寻求差异化以体现 自身的竞争优势。 所以，只有在充分了解竞争对手的基础上，才能进行有效的品牌 定位策略。 香港加多宝集团在详细地分 析了竞争对手的情况后发现：在大众饮料市 场，“王老吉”饮料的竞争对手可口可乐、农夫山泉、统一和汇源等已涵盖了所有大 众饮料产品，包括碳酸、水、茶、果汁四大主力饮料。 “王老吉”饮料在口味、品牌、 健康、价格四方面，都比不过四大主流饮料的优势品牌，这使得大众市场的消费者 不会选择购买“王老吉”饮料。 而在药饮市场上，“王老吉”饮料的竞争对手黄振龙、 宝芝林等凉茶铺的凉茶、凉茶颗粒和自煲凉茶等药饮在降火的功效和形象上都胜过 “王老吉”饮料，这使得有降火需求的消费者也不会选择“王老吉”饮料。 因此， 经过反复分析，企业 发现“王老吉”饮料只有作为特殊的功能性饮料时，消费者才 会有兴趣购买。 正是企业将“王老吉”饮料定位为“预防降火的饮料”，从而与市 场上的竞争对手区别开来，给消费者留下了有预防上火功效的独特形象。 这个定位 一方面保留了“王老吉”饮料具有预防上火的功效，又摆脱了具有药效不适常饮的 不良形象，从而一举将“王老吉”饮料推向全国。 ，进行合适的品牌定位 进行企业资源优势分析的目的是使品牌定位与企业资源相协调，从而利用企业 的核心资源进行品牌定位。 也就是说，品牌定位的成功与否并不一定取决于企 业综 合实力的强弱，而在于能否将自己的核心资源有效融合到品牌定位的过程中。 香港 加多宝集团对其生产的“王老吉”饮料的属性和特点进行了比较分析后，看清了企 业自身的资源优势。 得出“王老吉”饮料在口感、价格等产品属性的竞争力相对较 弱，但在产品的历史和预防上火的功效上具有优势。 于是企业在品牌定位和品牌宣 传中充分结合“王老吉”饮料的属性，扬长补短。 一方面，企业将有淡淡中药味的 “王老吉”饮料解释为是正宗的香港王氏后人配方。 这样不仅让众多消费者接受了这种淡淡中药味的口感，还使消费者更深信产品的功效。 同时企业还将 高价格解释为“王老吉”饮料是由多种材料所制成，预防上火效果好，这个价位是 物有所值。 另一方面，企业将产品与“王老吉”饮料这个有着 170多年历史的老品 牌紧密相连，充分利用了大多数消费者对“王老吉”饮料历史地位的认可，以此作 为产品能预防上火的有力支撑。 同时企业加强了对“王老吉”饮料历史地位和文化 的宣传。 如在每罐“王老吉”饮料的包装上都醒目地标注着：凉茶始祖“王老吉”， 创于清朝道光年间，已逾百年历史。 “王老吉”凉茶依据传统配方，选用草本植物材 料，运用先进科学方法制成，老少皆宜。 因此，只要用 心挖掘，每一个企业都会有 自身的显在或潜在优势，这就要求企业在进行品牌定位之前应注意分析自己的资源 条件，从中发现优势并将其嵌入到企业的个性化品牌之中。 “王老吉”品牌打造的过程中，凸显企业的核心竞争力 坚持诚信为本，树立品牌新形象，是凸显企业核心竞争力的基础。 诚信是品 牌的基石，品牌是企业和消费者之间的一种情感联络。 如果品牌对消费者有欺骗行 为，那就等于让消费者不再相信它。 “王老吉”饮料解决品牌诚信的途径有：一是培 育品牌诚信文化，塑造品牌诚信形象。 香港加多宝集团倾力打造的红色罐装“王老 吉”饮料已深入消费者的心里，为消费者提供了较好的信誉和质量。 二是建立品牌 危机预警系统。 收集危机发生的征兆，设立预警信号。 设立处理中心和发言人，做 好外部沟通，制定危机反映计划和解决危机的措施。 包括产品召回制度，信守承诺， 真正体现消费者利益是第一位的。 注重产品品质，塑造品牌个性和企业形象，是凸显企业核心竞争力的主要手 段。 品质是品牌的生命。 世界名牌大都以产品品质占领市场。 但品牌竞争不同于产 品竞争，产品竞争注重品质和价格；品牌竞争以产品品质为基础，代表品牌个性、 企业形象等，给消费者带来身份、地位象 征，得到心理满足。 我们要借鉴国外企业 品牌战略管理的成功经验，注重产品品质的同时，把塑造优质品牌来促进企业核心 竞争力的提高放在首位。 “王老吉”饮料作为预防上火的功能性饮料，其独特的品牌 个性和鲜明的企业形象已经为消费者带来了口味和心理上的双重满足。 培养品牌的知名度、美誉度和忠诚度，是凸显企业核心竞争力的外在推动力。 品牌忠诚度是衡量品牌管理的核心内容，也是一个品牌能否长期占有市场的根本。 首先是品牌的知名度。 知名度是品牌竞争力的基础，是品牌竞争力的基本诉求。 第 二是品牌的美誉度。 美誉度是品牌所代表的 品质和服务。 美誉度不仅影响已有的消 费者，也影响潜在消费者。 第三是品牌的忠诚度。 品牌忠诚度是品牌市场竞争力的 最高境界。 把品牌美誉转化为实际的购买行为，则是一个质的飞跃。 品牌的忠诚度 建立在品牌美誉度之上，美誉度高的品牌不一定忠诚度高，忠诚度高的品牌则美誉 度一定高。 “王老吉”饮料在提高品牌忠诚度方面考虑了多方面因素。 第一是满足消 费者的需求。 采用超越消费者的期待，建立消费者咨询系统，完善售后服务体系等 方法来满足消费者需求。 第二是塑造品牌情感，了解消费者的情感偏好，加强品牌 与消费者的情感交流。 第三是进行 消费者满意管理。 加强企业技术创新，提升品牌竞争力，是凸显企业核心竞争力的内在源泉。 差异化是市场竞争的一种重要的策略。 核心技术是解决差异化的基础。 采用核心技 术开发的新产品，能提升商品和服务价值。 香港加多宝集团在进行核心技术开发的 过程中，主要受制于以下几个因素：一是企业的研发能力，企业必须投入大量的资 金开发新技术和新的饮料产品；二是取决于竞争实力与人力资源的素质，比如研发 与管理人员素质的提高；三是企业的治理结构和激励机制；四是饮料市场的创新环 境和知识产权保护体系。 宝集团提升核心竞争力的有效选择 著名哈佛商学院的教授迈克尔波特先生在其《竞争战略》一书中对产业的竞 争结构性要素进行了划分，将一个企业面临的竞争因素划分为 5个方面，即行业内 竞争、潜在进入者、买方侃价能。