国际epc工程项目管理案例_[全文

国际epc工程项目管理案例_[全文内容摘要：

生效备忘录向工程公司总经理做汇报，对项目的财务控制进行评估，并分析项目财务计划对开工和项目其它阶段的影响。 生效 EPC 工程项目管理 * 项目经理和相关职能部门与业主建立一个建设性的关系，在相互理解的基础上，共同寻求一个积极的方案，以便处理项目实 施过程中出现的任何问题。 此项职能也涉及到活动协调，包括各项工作报告、来往信函、程序文件等，在项目各个阶段让业主和项目部相关人员都有所了解项目进展情况，才能做好项目统一协调和管理工作。 与业主的协调 EPC 工程项目管理 * 协调程序由项目部及其相关职能部门在合同要求的基础上准备的，并定义和规定 /或明确业主和项目部的关系为目的。 它定义了各种关联信息的流动，包括文件的颁发、编码系统、发票和报告编制程序等。 为了获得更详尽的信息，要给项目各个部门提供协调程序进行参照。 协调程序还 要包括内部详细计划，交给业主审批、修改、升版，最终达成一致。 开球会之后，此程序作为程序文件颁发并分发。 协调程序 EPC 工程项目管理 * 对业主的特殊要求和意愿要进行研究对比，并融合到实施方案中，开球会的意义就在于它是项目活动正式开始的标志，而且，开球会给了项目经理和各位专业协调员一个认识和了解业主的机会，项目经理可以充分的与业主进行沟通和交流，并在不同程度上互提提出要求。 与业主的开球会 EPC 工程项目管理 * 项目经理按 ISO9000： 2020质量体系运作和管理项目。 项目经理应保证合同规定的任何要求，并根据要求进行指导工作。 质量 EPC 工程项目管理 * 项目经理要对合同和合同文件进行严格的审查，勾画出项目重大事件（经济、技术、财务、行政管理和工作组织）。 特别要对不确定区域给予仔细分析和进行风险评估，第一套项目实施设计方案产生此阶段。 此项活动是以各个职能部门的努力为基础，根据合同要求，项目经理确认管道局实施项目的能力。 特别说明的是，此项活动会对澄清和修改以及补遗文件造成影响，需要与业主做进一步澄清和修改工作。 合同审查要依据特殊的工作程序。 合同审查 EPC 工程项目管理 * 制定质量目标，在整个项目过程中所有相关程序都围绕同一个目标实行，以确保产品质量为目的。 解释项目质量方针，以便达到预定的目标。 文件概括了项目组织机构和管理，并先颁布。 参照组织机构图、合同文件目录、编码系统、可预见的项目程序清单、职能部门采用的标准、HSE计划、审核计划等等。 文件要提交项目相关部门审核，如必要也可提交给业主，为项目协调活动提供输入条件。 实施性的文件要在项目开工时期产生，与业主的开球会 后，这些文件要按计划分发。 项目 HSE、质量 EPC 工程项目管理 * 项目经理指导、确认各项活动。 建立各项活动程序，并准时限定关键点或里程碑、准确的运作计划，实现项目的关联控制。 计划和控制 EPC 工程项目管理 * 在工程公司计划标准的基础上，大规模的项目活动可以分解，以便控制。 在定义活动完成的情况下，会对项目组织有一定的冲击，需要及时协调或局部调整。 项目主计划已准备完毕，并得到项目经理批准，相应的文件也随之审批和实施： 各部门按项目主计划进行详细计划的准备 ； 按详细计划完成初始预算和解释工作。 活动和计划的定义 EPC 工程项目管理 * 项目经理指导项目预算和费用控制，并对其进行定义，以便做好预算和费用控制管理工作。 预算和费用控制 EPC 工程项目管理 * 项目经理从费用控制经理那里收到最终评估报告，评估、判断项目费用与合同总价是否吻合。 在此基础上，项目经理对评估报告做详细分析，在颁发前，要考虑到它对以后新的因素和新的详细计划产生的影响。 最终评估的分析和评价 EPC 工程项目管理 * 计划进度和设计活动始于此阶 段（检查工艺和规范、确定设备清单、设备数据单、布置图等），由设计经理控制、检查、确定正确的设计数据。 以上活动是在项目初始阶段，建立在计划编制基础上，也包含从各部门收到的审核意见，并与合同生效和质量计划的实施颁布相联系。 定义、进度协调和设计活动 EPC 工程项目管理 * 以初始数据为基础，项目经理和项目部职能部门可以在工程建设所在地进行现场调查，以便于： 现场活动的管理和控制 做好现场各项活动程序的准备工作 依据计划对施工进行研究 做好后勤保障的准备工作 进行现场物资和备用物资的询价工作 实施所有必要的准备工作，以便开始现场各项活动 EPC 工程项目管理 * 项目经理完成项目组织机构的建设。 因为需要，要合理分配各部门资源，签发前一阶段完成的项目程序。 此活动必须与业主和质量控制等协调活动相融合。 根据项目主计划，由施工经理协助项目经理组织现场开工，组织和管理施工队伍（如果施工经理还没有任派，由项目经理亲自组织和管理施工队伍）。 项目实施阶段的职能描述 合同正式生效及经济管理 EPC 工程项目管理 * 项目经理和项目职能部门重点抓合同的经济管理。 特别是： 项目组织 在一定范围内发布“费用价格分解表” 在合同可预见的情况下，最大优化编制发票，做好 请款工作的准备 项目财务根据费用评估情况，并根据项目计划准备 现金支付计划 介绍由业主要求的或由项目部建议的变更指令 准备索赔（如有），并向业主提供索赔依据 EPC 工程项目管理 * 费用控制经理按项目进度状态编制合同请款计划，按请款程序编制发票。 由项目经理审核、批准后，向业主签发（提交）发票。 发票 EPC 工程项目管理 * 根据合同付款要求和货币类型，项目财务应编制一个详细的项目收入 /支出现金流量表，此表应与预算 /费用控制状况相对应。 项目财务并应定期更新： 现金流量 现金支出 现金收入 汇率变动 每月工程费用支出 保险额 并以支付计划和合同付款条件为基础，每三个月对预测的数据进行调整。 EPC 工程项目管理 * 现金流量管理是项目费用管理的重要部分，应单立项并由财务和项目经理严格控制。 如果发生各种异常变化，相关内容费用计划失去控制，现金流量表按项目调整的费用计划要重新 编制。 注：上述事件将在项目的整个时期内 重复发生。 现金流量 EPC 工程项目管理 * 合同总额是在业主同意的情况下确定的。 也有可能因为变更指令更改。 变更意向有可能是由工程公司预算 /费用提出的，也有可能是由业主提出的，但所有变更都应由业主签发。 参见变更程序文件。 变更指令应根据它对如下方面的影响进行评估： 工程进度中变更指令的介绍 计划 /工期 预算 /费用 项目部应及时对变更指令状态予以更新。 按要求分析所有变更金额与项目资源要保此一致。 EPC 工程项目管理 * 除在工程所在地发生不可抗力等事件引起的损失外，项目经理应准备向业主提交有关任何趋向于合理的工程索赔。 在得到业主的批准后，及时提交索赔报告，并由项目部职能部门从经济、技术和计划各方面全盘接管。 具体由合同工程师、费用工程师、计划工程师组成索赔小组核心人员。 索赔 EPC 工程项目管理 * 项目部向业主提供其所要求的所有数据，以便验证项目进度并讨论和解决施工过程中产生的任何问题。 上述活动产生，要通过有计划的发布进度报告、会议纪要和合同中指定的任何其他方式（备忘录、传 真、 Email、文件及其表格等）来实现的。 所有的任何与业主建立和达成一致的协调程序及其附件，不论是在总部还是在现场，均应正式完整和签署。 与业主的协调 EPC 工程项目管理 * 此文件是一个月发布一次。 其中包含项目状态 —— 各项活动开始、进程、结束各个关键点及其工期。 它向下分为设计、采购和施工三部分，描述的是最新状态，且将目前达到的进度与参考计划（项目的总体计划和。