哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--人力资源具体规划

哈佛人力资源管理精品课程中文特译本--人力资源具体规划内容摘要：

比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。 绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。 这时过剩人员的处置成为企业能否度过萧条期的关键因素之一。 一般的平衡办法有退休、辞退、工作分享。 工作分享要以降低薪资水平为前提，才能有所作为；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。 结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现 象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。 但这是一个外部环境的方面的问题，从企业本身而言，平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。 其中外部补充主要是为了抵消退休和流失人员空缺。 (2)专项人力资源规划的平衡 企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源规划之间有着密切的内在联系。 因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。 如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当 的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。 惟有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源规划才能得以实现。 (3)组织需要与个人需要的平衡 组织的需要和组织成员的个人需要是不相同的，企业强调组织的功能和组织的效率，企业员工则注重个人的物质需求和精神需求的满足。 解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。 企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就解决这一矛盾的手段和措施，如表 52所示。 通过组织需要与个人需要的平衡，使得企业在员 工积极性充分发挥的基础上达成企业的发展目标；在企业目标中使员工的各类需求得到最大限度的满足。 (1)定义 人力资源流动是指人力资源在组织内部的岗位变动以及人力资源流入和流企业需求 员工需求 人力资源规划手段 专业化 工作丰富化 服务设计 人员精简 工作保险 培训计划 人员稳定 寻求发展 职业生涯计划 降低成本 提高待遇 劳动关系计划 领导的权威 受到尊重 考核计划 员工的效率 公平的晋升机会 出等情况。 一般来说，组织里较低级岗位上的员工大多是从外面招聘进来 的（流入）；而专业技术人员和较高级岗位上的员工，如出版社的篇辑、公司的部门经理等，既可以通过培训较低级岗位上的员工而获得（内部流动：晋升）；也可以从外面招聘（流入）。 因此，组织内的员工就有以下的流动情况存在： ①滞留在原工作岗位上； ②平行性调动； ③晋升性调动； ④辞职或被开除； ⑤降职； ⑥退休； ⑦伤残； ⑧死亡。 这些变动属于人力资源流动的分析范畴。 (2)方法 预测人力资源流动的方法与人力资源流动的方式有密切关系。 如表 53所示。 组合分析法就是考虑每一单位时间与离开人 员百分比率、留下人员百分比率的关系。 既可以制成表，也可以画成曲线图。 单位时间还可以是服务年限（用表 53 人力资源流动及其预测方法表于组织分析）或年龄（用于人口普查）。 这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。 发展图表法是指组织为每位员工做出发展计划图，这样就可根据正常培养时间预测内部流动情况。 替代图表法是指为某一职位或岗位安排可以替补的后备队伍。 这两种方法都适用于关键岗位和重要职位。 (1)岗位配置分析 人力资源规划的一个重要目标就是把各类人员分配在 最能发挥他们专长的岗位上，做到人尽其才，才尽其用，否则就会造成人力资源浪费。 进行岗位配置分析首先必须对岗位及其人员进行分类，用矩阵表列出企业现有人力资源和使用情况，从中可以分析企业的人力资源的实际使用状况和使用效果。 如表 54 所示， W1 代表非熟练工， W2代表熟练工， W 3 代表技工， C代表职员， T代表工程技术人员， S 代表专业管理人员， M 为管理人员。 从表中可知，该企业存在着较为严重的人力资源浪费现象，有 28 名熟练工在做非熟练工的工作， 8 名技工方法流动 自然流失 (伤残、死亡等 ) 退休 跳槽（辞聘、被开除等） 内部流动（晋升、降职、平调等） 所有流动情况 正常寿命 /事故概率表 规定退休年龄 趋势分析法 趋势分析法 组合分析法 发展图表法 替代图表法 转移矩阵法 使用待分配 资源人数 类别人数在做熟练工的工作，工程技术人员中， 2人在做熟练工的工作， 8 名人在做技工的工作，还有 5名专业管理人员处于待岗状态。 (2)工作流分析 企业的生产经营活动是一个相互联系、相互依赖、前后衔接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应。 否则必然会出现一些部门人手紧张，任务不能按时完成；而与此同时 ，另一些部门会形成无工作等，造成人力资源的浪费。 如图 53（此处图略）所示，假设某项活动由 A、 B、 C、 D、 E 五道工序依次完成。 由图 53 可知，企业的人力资源配置不合理，只有 A、 D两个工序的人员是满负荷工作的，因而整个活动的成果也就由这两道工序所决定。 B、 C、 E 三道工序的人员就存在工作等待，其阴影部分就表现为人员冗余。 (3)冗员分析 企业中的人力资源问题主要表现在两个方面：一是人力资源的短缺；二是人力过剩和浪费。 实际上，绝大部分企业是同时存在这两种现象，因此问题的解决必须从现有人力资源的浪费开始。 企业中过剩的人员表现为企业的冗员。 所谓冗员，就是超出企业正常生产使用待分配人数 人力配置工作流负荷率经营活动实际需要的人员，包括正常的后备人员。 后备人员为保证生产经营和企业长远发展需要而进行的适量的人员储备，如替补人员和在职培训人员。 因此，企业的冗员＝全部职工－实际需要－合理储备 冗员分析不只是确定企业冗员人数的多少，而是要分析冗员的具体构成和具体情况，以便制定切实可行的冗员利用与处理方案。 企业的冗员一般可分为两大类情况：第一类是素质与工作不相适应的人员，包括老弱病残的人员、知 识技能不足的人员、思想觉悟不合格的人员 ；第二类是素质与工作适应但超过实际需要的富余人员，包括只愿干本职工作和希望调换工作的人员。 （ 4）素质分析 企业的人力资源素质是指企业成员所具有的对企业生产力有直接和显著影响并具有相对稳定性的品质特性。 人力资源的素质分析可以从以下几方面进行： 人力配置 工作流 ①个人的思想觉悟和企业的群体文化。 有价值的行为源于有价值的思想观念的引导，这一点对个人和组织都是一样的。 目前企业文化的建设的掀起也正是建立在这种认识的基础之上。 有没有效率观及雷厉风行的工作作风，有没 有消费者至上的信念及热情服务的职业道德，有没有集体意识和协作精神，有没有开拓创新的意识和勤奋拼搏的精神等等，对企业生产力的提高和战略目标的实现有着至关重要的影响和作用。 凡是事业有成的员工都有着过硬的思想觉悟和工作作风；凡是成功的企业，也都有明确的企业精神和企业理念。 个人的思想觉悟和企业的群体文化，虽然难以用客观而明确的标准来测定，但还是可以通过社会心理调查及员工的绩效数据加以分析的。 比如，有人曾对中美两国企业职工的需求进行对比研究，在被调查的 454 名美国职工中，以“能有所作为，获得自我实现感”作为第 一需求的人数量最多；而在被调查的 301 名中国企业职工中，以“工资奖金较高”作为第一需求的人数最多。 这说明中国企业的员工整体素质与美国企业相比，存在一定的差距。 ②员工的知识技能水平。 这包括知识水平和技能水平两个方面。 员工的知识水平主要指员工的文化知识、专业知识和工作经验等。 员工的技能水平包括智能、操作技能、表达能力及管理技能。 员工的这些技能对企业的产品的市场竞争力及企业的发展有着直接的影响。 随着科技的日益发展，企业对员工的知识水平的要求也将越来越高。 企业员工的知识水平从员工个人来看，可以用员工所获 得的专业技术职称及其最终学历表示。 而企业整体的知识技能水平，则可以用专业人员占全部职工的比重、中高级职称人数占全部职工的比重、大中专毕业生占全部职工的比重、职工的平均文化程度等指标来表示。 ③群体的知识及技能结构。 企业生产经营的顺利运转需要各方面的人才，既需要掌握不同的专业知识人员，也需要具有不同技术层次的人员。 这样才能保证生产经营任务的完成，又能尽可能降低人工成本；既能保证组织的需要，又能使员工得到最充分的利用和发挥。 因此，企业员工的群体知识和技能结构是企业人力资源素质高低的又一个重要指标。 群体 的知识技能结构一般从年龄结构、专业技能结构、知识技能层次结构等方面进行分析。 在人力资源规划中，员工的年龄结构非常重要。 一方面它关系着企业发展过程中员工新老更替的顺利进行，另一方面不同年龄的员工对不同的岗位有不同的优势和作用。 年龄结构分析一般按员工的年龄进行分组统计，用统计图或统计表反映出员工的年龄分布状况，并预测今后年龄结构的发展趋势。 专业技能结构主要指企业员工中掌握不同知识技能的人员之间的关系。 企业的运营需要多方面的人才，要有一线的操作人员，要有工程技术人员，也要有管理人员；在各类人员中又 有其专业分工结构的问题。 只有企业生产经营中的所需的各类人员按比例有序结合。 人力资源才能得到充分合理的利用。 专业技能结构的分析，可以通过计算其比例来进行，也可根据工作流分析的原理进行分析。 知识技能层次结构指的是企业所拥有的高、中、初级职称人员的比例关系，一般通过计算各类人员的比重来进行分析。 企业人力资源中高、中、初级人员应与其生产经营的项目及未来的发展前景和市场竞争状况相适应，否则就会出现人才的短缺或人才的浪费。 ④员工队伍的整体素质评价。 企业间由于所从事的行业不同，面对的目标市场不同，经营产品的层 次不同，其对员工的素质要求也不相同。 但任何企业都有要求其员工必须适应本职岗位的要求。 企业员工对其岗位的适应性是衡量该企业员工整体素质高低的通用标准。 企业员工对其本职岗位的适应性可用适职率表示，即适职率等于素质适应岗位职务要求的员工人数与企业的全部员工人数之比。 三、 人力资源规划的程序模式 人力资源规划的主要过程如图 54所示。 （此处图略） 由图示可知，人力资源规划的程序可分为六个步骤：首先要提供基本的人力资源信息，这一过程是后边各阶段的基础，因此十分关键。 其次是进行人力资源的全部需要的预测，即 利用合适的技术和信息估计在某一目标时间内企业或组织所需要人员的数量。 第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。 第四步是确定需要招聘的人员数，即把全部需要的人员数减去内部可提供的人员数，其差就是需要向社会进行招聘的人数。 然后企业或组织通过人才市场（随着市场经济的发展，人才市场会逐渐建立，发育并完善的）招聘、训练、开发以及岗位培训等过程得到所需要的人才。 第五步是要把人力资源规划和企业的其他规划相协调。 最后是对人力资源规划的实施结果进行评估，用评估的结果，去指导下一次的人力资 源规划。 人力资源规划的每一个步骤都依赖于第一步骤：即职工信息系统和职工基本记录提供的数据。 因此，第一步骤的重要性就体现于此。 下边将对六个步骤加以详细讨论。 (一 )提供人力资源信息 提供人力资源信息是人力资源规划的第一过程，它的质量如何对整个工作影响甚大，必须加以高度重视。 人力资源信息包括的内容十分广泛，主要有：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。 这些信息和情况一般可从员工的有关记录中查出，特别是利用计算机进行管理的企业或组织可以十分方便地存 储和利用这些信息。 在这一部分有一项重要的工作就是进行职务分析，并提供这方面的有关信息情况，作为下步工作的基础。 (二 )预测人员需要 在预测过程中，选择做预测的人是十分关键的，因为预测的准确与否和预测者及他的管理判断力关系重大。 一般来说，商业因素是影响员工需要类型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。 例如，一个企业的产量和需要的员工数目之间常存在着直接的关系，产量增加时，一般劳动力则成比例地增长。 如果实际情况都像这个例子一样，只有产量等少数几个有限的商业 因素影响人力需要的话，那么进行人力资源需要的预测是很简单的事情。 可实际情况却往往不是如此，员工人数的增加并不单纯是由产量增加而引起的，改善技术，改进工作方法，改进管理等非商业因素都将增加效率，这时产量和劳力之间的关系已经发生了变化。 对此，预测者必须有清醒的认识。 从逻辑上讲，人力资源的需要明显的是产量、销售、税收等的函数，但对不同的企业或组织，每一因素的影响并不相同。 预测者在选择影响因素上预测计算上都要小心谨慎才是。 (三 )清查和记录内部人力资源情况 搞清楚企业或组织内部现有的人力资源情况当然 是十分重要的。 对现有人员一定要尽量去做到人尽其才、才尽其用，因此管理者在管理工作中经常清查一下内部人员情况，对此做到心中有数是必要的。 并对不合适的人员要加以调整。 在这一阶段格外注意的是：对内部人员有用性的了解，对可提。