呼叫中心的运营与管理

呼叫中心的运营与管理内容摘要：

式（ Inbound） ” 和 “ 呼出方式（ Outbound） ” 的，当然最多的是 “ 呼入方式（ Inbound） ” 和 “ 呼出方式（ Outbound） ” 混合的。 有 “ 呼入方式（ Inbound） ” 的电话服务，也有 “ 呼出方式（ Outbound） ” 的电话营销， “ 呼出方式（ Outbound） ” 还可以做服务的回访。 所以，涉及到呼叫中心一些主要的技术运用，比方在呼入方面，可以做一些客户服务，客户关系管理，查帐、资源热线，投诉热线，呼出方面还可以做预约，整体资料库，客户回访，客户关系管理，催缴。 【自检 21】 相对于传统的商业模式，呼叫中心哪些先天的优势。 第三讲 呼叫中心运营管理综述（下） 呼叫中心的管理其实是一个很复杂的艺术，因为没有特别难的地方，管理学的理论都能涉及，都能够帮上忙，但又不能解决所有的问题。 呼叫中心的管 理艺术 那么，呼叫中心的管理艺术究竟是什么。 Call Center 管理的艺术是于各个时段安排适当的人力及系统资源，处理经准确预算的工作量，为客户提供优良、高水平的客户服务。 这里有几个关键词： 第一个词是时段，各个时段；第二个词是资源，安排适当的人力和系统资源；第三个词是工作量，处理经准确预算的工作量；第四个词是服务，为客户提供优质高水平的服务。 呼叫中心设立的目的，就是企业希望透过一个双向互动的技术系统，能够为它的客户带来很便捷的方式，找到服务的提供方，进而在这个过程中去提高客户的满意度，提升服务的 黏性，因此，呼叫中心最终要提供一个优质、高水平的客户服务。 （一）什么是优质高水平的客户服务 什么是优质高水平的客户服务。 如果一个电话打进来，振铃响到第五声没有人接，客户在响到第四声的时候忍不住把电话给挂断了，你认为这是个优质高水平的服务吗。 但在有些情况下这就是优质高水平的客户服务。 为什么。 因为所有的服务都是有服务指标的，只要定义在服务指标范围之上，就是优质高水平的客户服务。 优质高水平的客户服务就是定义在服务指标之上的，因为所有的服务都是有成本的。 呼叫中心的电话并不是在任何时候都是平均数量地打进来 的，通常都在白天的上午有一个时段，下午有一个时段，这两个时段的呼叫量比较大，到了夜晚的时候，呼入电话相对比较少。 也有反过来的，游戏公司的呼叫中心，是在夜晚两点钟以后进入话务高峰，因为那个时段在网上玩游戏的最多。 因此，要根据客户的活动频率和范围特点，发现话务量高峰和低谷。 【 案例 】 电视购物公司买了某一个卫星电视频道的购物的时段，每一个小时放 5分钟，每个小时放一次。 结果只要在电视上一放， 5分钟之内的电话立刻就爆满，接下来 5～ 10 分钟依然电话不断，再过完 10 分钟之后，没有电话了。 因为电视购物某种程度上有一些 冲动购物的特点在里面。 另外，电视购物往往没有一个好记的号码，过了这个时段观众就不记得号码了。 但并不是呼叫中心在人员排班的时候，每个人一小时上 15 分钟，然后放假回家，下一个再换 15分钟，显然，从排班的角度来说就不科学。 如何协调这个关系，如何配制系统，在各个不同的时段配制人力资源，保证每一个时段达到所设置的“优质高水平服务”指标之上，这就是呼叫中心管理的最核心的艺术。 （二）呼叫中心管理的五环组织 不同的呼叫中心有不同的配制，都会有五块业务量：业务发展市场部、运营部、培训部、技术部和质检部。 【 案 例 】 有一个可能是中国最小的呼叫中心，它只有三个座席，是一家世界著名的糖尿病治疗仪器的供应商，叫做“生命热线”。 因为糖尿病人要在他身上带一个棒，埋在皮下，通过测定血糖的含量，去补充胰岛素，如果血糖含量高了，就自动的补一点胰岛素进去，如果血糖低了，胰岛素就不往里走。 所以，这真的是一条生命热线，因为任何时候如果病人的棒坏了，都需要及时的把电话打进来，这三个座席的呼叫中心就是二十四小时服务的，它提供的服务确实是很好的，这家呼叫中心也会有自己的部门，也有发展部，市场部、运营部、培训部，质检部。 运营部负责所有话务的 排班，知道什么时候高峰，什么时候低谷，要能够在高峰的时候整合足够的资源配合它，在低谷的时候安排一些休息、培训和其他的工作，要能够协调相关的技术部门，让它按照呼叫中心技术系统的要求提供相应的呼叫中心技术的系统； 质检部对呼叫中心每一通电话进行全程的记录，抽取一定的样本，对呼叫中心的服务质量以及客户的来话类别进行监听和分别； 培训部门是因为有不同的业务类型的变化，有不同的新业务的增加，需要有一个专门的培训部门，不但能够把一个人从不懂呼叫中心变得懂呼叫中心，而且在工作的过程当中，不停的进行业务知识的更新和个人职业 能力的提升，所以要有一个培训的过程。 对于所有的呼叫中心来讲，所有的业务都是来自于业务部门，企业里面的销售部门、产品部门和总监办是业务部门。 对于一个外包型的呼叫中心，毫无疑问，它几乎 100%的业务都是来自于外部，它要跟客户签订协议，在协议里面规定好，我们的服务指标是白天的 16 个小时，达到多少秒以内接听达到百分之多少以上，有一个指标。 夜晚的 8 个小时，我们的服务指标相应的调低，因为夜晚电话量相对会比较少，以节省成本。 从运营管理的角度来讲，通常呼叫中心会有一个运营总监，会负责跟呼叫中心运营有关的所有相关事务，如 果说以 24 小时倒班的呼叫中心来算，通常会有早班、中班和夜班，比如，早班是早晨八点到中午的十二点，中班是中午的十二点到下午的四点，晚班是下午的四点到晚上的十二点，夜班是从十二点开始到第二天早上八点。 【 案例 】 有一个香港的呼叫中心是这么排班的，早班叫“ Day Shift”，下午班叫“ Night Shift”，夜班叫“ Over Night Shift”，一天三个班。 当然除了这一天三个班以外，会加一个“ Shift”，这是一个加班。 为什么说一天要分三个班还要有加班呢。 话务量排班的曲线表明，一天中话务量分布一定是 个正弦波，在这个过程当中，话务量不停的叠加，最后形成一个正弦波。 早上的某个时段开始到某个时段，这是第一个班，中午会有第二个班，晚上会有第三个班，一天 24 个小时，每 8 个小时一个班，到中午的时候会有一个高峰时段，可能有四五个小时话务量特别多。 所以，在这个过程当中要安排一个加班，请一些有经验的兼职人员来弥补这个时段的话务量多的人手。 比如有个人曾经在呼叫中心工作过，现在做全职母亲，她就可以兼个职贴补家用，每天中午去接几个小时的电话。 这就是话务排班。 所以，从每个班开始，每个班的主管下面会管若干个技能组，对于一个企 业资源型呼叫中心，可能有呼入的电话咨询，呼入的电话受理，有呼入的投诉，有呼出的产品营销，还有呼出的什么，它可能有若干个组。 （三）呼叫中心 运营管理架构 运营总监运营总监主管主管 ( 早班早班 ) 主管主管 ( 中班中班 ) 主管主管 ( 夜班夜班 )A 技能组技能组 B 技能组技能组 C 技能组技能组 D 技能组技能组组长组长高级座席员高级座席员座席员座席员组长组长高级座席员高级座席员座席员座席员组长组长高级座席员高级座席员座席员座席员组长组长高级座席员高级座席员座席员座席员 图 31 呼叫中心运营管理架构 呼入和呼出的不同，人的配置往往不一样。 有些人的性格比较温和，比较适合去做服务，因为不会跟客户产生太大的冲突。 有些人说话很唐突，但是她没有任何心理障碍。 前一种人有的有心理障碍：“哎呀，万一我把这个电话打过去，他先骂我一顿怎么办。 他拒绝我，挂我电话怎么办。 ”但是后一种人没有障碍，她是先做，做完之后开始想。 所以，就会 有不同的技能组，每个技能组都有自己的组长，都有自己的高级座席代表、座席代表，有序的形成呼叫中心运营的人员体系。 呼叫中心管理的演变 （一）管理要素的转变 呼叫中心的管理最初很粗，是对座席的管理，最早管座位，后来变成管话务量。 同样是一个座位，最后一看报表，一个人今天接了 250 个电话，另一个人今天接了 150 个电话，接 150 个电话的好象比接 250 个电话的还忙。 但是，最后分析发现，那 150 个电话存掉了 100 个， 250 个电话只存掉了 80 个。 接了 250 个电话，接完之后没有效果，所以，看服务水平还要有管理的整 顿。 所以，从呼叫中心整个运营管理的演变过程当中，最初是对座席的管理，接下来是对话务量进行管理，再进一步是对服务水平进行管理。 【 案例 】 某呼叫中心帮助一个通讯企业外包呼叫中心的业务，最初签定合同的时候，是以一个座席每个月多少钱为标底，就是技术系统的折旧加上人员的工资福利，加上运营管理，包了十个座席，一个座席每个月按1 万元计算，因此一个月计 10 万元的费用。 做了一段时间，甲方开始提出意见，觉得八个座席就够了，只愿意付 8万元的费用。 因此，就商量了一个更细的办法，看究竟接了多少个电话，因为一个人可能一天能接 300 个电话，但是有质量就 150 个，那么，究竟是让她接 200 个电话，还是接 150 个或者 300 个呢。 这就有个“质”和“量”匹配的考量，而且电话量又预示着一些成本，打一个电话有一个电信的成本，因此第二阶段的合同就是以话务量作为考量，每打出一个电话收多少钱。 隔了一段时间，甲方又开始提出新的想法。 当时电话打出去是做一个手机满意度的调查，应该问四个问题，“先生您好，我是某某公司回访组的，想占用您两分钟，看一下您的手机使用情况，目前对我们想法怎么样。 ”，客户就会说“我没空”。 挂了电话，因为那时手机是双向收费，这是很 大的障碍。 因此，甲方又提出意见说：你电话是打了，也确实是接了，但是这四个问题有的只回答了一个，有的一个都没有回答，这种效果也收钱，是不是有点不合理。 所以，呼叫中心又变成以服务水准来管理。 什么服务水准来管理呢。 不但打了电话，而且打通了，打通了之后，客户还把四个问题回答完了，凭一份完成的问卷来收客户多少钱。 曾经有过一个最苛刻的问卷，某个海外的药厂生产了一种治疗心脏病人的糖尿病药，这是什么概念呢。 据说有些心脏病治疗会导致糖尿病的复发，这两个治疗方法好象是相互矛盾的。 那家工厂就专门为这批人群生产了一种药，专门为 有心脏病史的人治疗糖尿病，它当时提出的要求是在北京 10个城区，每个城区找10个年龄在 60 岁到 65岁之间，有一年以上心脏病和糖尿病病史的人。 这个电话量就非常大，为完成这项工作搜集了很多的数据。 这就是呼叫中心管理的一个演变的过程，呼叫中心管理的演变以前也是单一化的，很多都有现场的督导、电话监听，现在变成多媒体化了，有很多复合的手段来对管理要素进行变换。 比如有很多管理软件可以对某一个人和每一个组甚至呼叫中心的整个群体的某项指标去测评，然后去看在某些时段、某些项目上忽然偏高或降低的背后的原因。 呼叫中心的理 规划 呼叫中心管理的变化从原先的人工化开始逐渐向自动化转变，已经有越来越多的技术手段能够配合我们对呼叫中心进行管理，从呼叫中心管理规划的角度来讲，有一个总的蓝图。 比如：一个企业自建型的成本中心，目的是通过有效成本，在可控制的成本之下，提供给 90%以上的客户一个接触的方式，这种方式的频率大约每个月二次，每次平均通话三分钟。 因此，就涉及到几个方面的问题：  领导策略 在这个过程当中，面对哪些群体，提供什么服务，服务的满意程度到什么程度。 比如说中国移动全球动和动感地带，服务程度就不一样的，同样打一个 10086进去，可能全球通通了动感地带的没通，因为本身是两个价值含量不一致的服务群体。  资讯的管理 要很清楚有多少客户，这些客户分布在哪里，分别有什么样的状况。 比如说有个客户买了一款汽车，今年是他使用的第一年，一个月以后就入冬了，这个时候通常要做保养，加防冻液，这是个关键点。 不同的群体、不同的分布、不同的产品类型，会有不同的转换跟这个资讯有关，跟这个客户群体大小有关。 会有一个人力资源管理系统管理方面的一些要求，我要配制什么样的人，进行什么样的训练，达到什么样的标准，以一个什么样的标准来进行服务。 基于这个 业务应该设定什么样的工作流程。 因为很多呼叫中心的工作只是一个窗口，它接下来之后要把相关的信息转递给相关的业务部门。 比如说燃气热线，北京的 96777。 电话来了， “ 我们家的煤气管道在漏气 ” ，那很危险了，这个时候连警报都要按了，要很快把这个信息转递给一个维修部门，而且要离用户最近的那个维修工马上把那个管道线给关闭了。 为什么。 因为呼叫中心座席并不能把电话撂下来亲自去修管道。 业务效率的管理 业务效率的管理，就是要控制。 提供这项标准化的服务，大概需要配多少人手，配多少机器设备，有多大的场地，有多少费用，最终达到客户满 意度的管理。 提供了这些服务，提供了这些配置，客户买账不买账。 呼叫中心有时候作为一个成本中心，最大的困惑就是知道投入了多少钱去建这套系统，每个月的人员工资和福利待遇是多少，房租是多少，水电费是多少，老板都很清楚。 自从有了呼叫中心之后，客户确实是满意了，满意率提高了 2%，但是作为提供服务的中心，能够盈收多少，这是很难计量的，这也是呼叫中心管理者需要面对的一个最重大的课题。 所以，从呼叫中心运营管理的角度来讲，它有四个主要的要素。  专业运营管理，  专业的服务，  专业的应用技术，  提供专业。