内部控制与风险管理模拟试题及参考答案

内部控制与风险管理模拟试题及参考答案内容摘要：

. 案例简介 ： 巨人集团的兴衰史 1989 年 8 月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的 4000 元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的 4000 元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了 8400 元的广告，将其开发的 M—6401 桌面排版印刷系统推向市场。 广告打出后 13 天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共 15820元。 巨人事业由此起步。 到 9 月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。 4 个月后， M－ 6401 的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人 集团创业的基石。 1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共 15 人，注册资金 200 万元，史玉柱任总经理。 8 月，史玉柱投资 80万元，组织 10 多个专家开发出 M－ 6401 汉卡上市。 11 月，公司员东北财经大学网络教育学院 第 6 页 共 15 页 工增加到 30 人， M－ 6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达 1000万元。 1992 年 7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。 9 月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金 亿元。 史玉柱任总裁，公司员工发展到 100 人。 12 月底，巨人集团主推的 M 一 6401汉卡年销售量 万套 ，销售产值共 亿元，实现纯利 3500 万元，年发展速度达 500％。 1993 年 1 月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了 8 家全资子公司，员工增至 190 人。 12 月，巨人集团发展到 290 人，在全国各地成立了 38 家全资子公司。 集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。 同年，巨人实现销售额 3 亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计算机企业。 由于国际电脑公司的进入，电脑业于 1993 年步入低谷，巨人 集团也受到重创。 199 1994 年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路 ——计算机、生物工程和房地产。 在 1993 年开始的生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军。 欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，楼层节节拔高，从最初的 18 层一直涨到 70 层，投资也从 2 亿元涨到 12 亿元， 1994 年 2 月破土动工，气魄越来越大。 对于当时仅有 1 亿资产规模的巨人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承 受这项浩大的工程。 对此，史玉柱的想这是： 1/3 靠卖楼花， 1/3 靠贷款， 1/3 靠自有资金。 但令人惊奇的是，大厦从 1994 年 2月破土动工到 1996 年 7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。 1994 年 3 月，巨人集团推行体制改革，公司实行总裁负责制，而史玉柱出征集团董事长。 1994年 8 月，史玉柱突然召开全体员工大会，提出 “巨人集团第二次创业的总体构想 ”。 其总目标是：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995 年 2 月，巨人集团隆重召开表彰大会，对在巨人脑黄 金战役第一阶段作出重大贡献的一批“销售功臣 ”予以重奖。 5 月 18 日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的 “二大战役 ”。 霎时间，巨人集团以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的 30 个产品。 巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报。 不到半年，巨人集团的子公司就从 38 个发展到 228 个，人员也从 200 人发展到 2020 人。 多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。 1995 年 7 月 11 日，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。 8 月，集团 向各大销售区派驻财务和监察审计总监，财务总路和监察审计总监直接对总部负责，同时，两者又各自独立，相互监控。 但是，整顿并没有从根本上扭转局面。 1995 年 9 月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮。 伴随着 10 月发动的 “秋季战役 ”的黯然落幕， 1995 年底，巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一步恶化。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品 “巨不肥 ”， 3 月份， “巨不肥 ”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转。 可是，一种产品销售得不错并不代表公司整体状况好转，公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。 相反 “巨不肥 ”带来的利润还被一些人私分了。 集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。 其属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严重，债台高筑。 至东北财经大学网络教育学院 第 7 页 共 15 页 1996 年底，康元公司累计债务已达 1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重。 而此时更让史玉柱焦急的是预计投资过亿元的巨 人大厦。 他决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停工。 进入 7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。 按原合同，大厦施工三年盖到 20 层， 1996 年底兑现，但由于施工不顺利而没有完工。 大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了 6000 万港币，国内卖了 4000 万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖 20 层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。 而当 1996 年底大楼 一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。 巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。 要求： 请你按照 COSO 报告整体框架的内部控制五要素，试分析巨人集团陷入破产的原因。 假如你是巨人集团的财务总监，你会采取什么样的措施来避免巨人集团的破产。 71. 案例简介： “安然事件 ”始末 2020 年 12 月 2 日，世界上最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达 498 亿美元的美国安然公司（ Enron Corp.）突然向美国纽约破产法院申请破产保护，该案成为美国 历史上最大的一宗破产案。 这样一个能源巨人竟然在一夜之间轰然倒塌，在美国朝野引起极大震动，其原因及影响更为令人深思。 安然公司成立于 1985 年，其前身是休斯敦天然气公司（ Houston Natural Gas）。 20 世纪 80年代末之前，作为一家区域性天然气管道经营商，其主业是维护和操作横跨北美的天然气与石油输送管网络。 80 年代末，随着美国政府对能源市场管制的解除，在价格波动给人们创造能源交易商机的同时，也增加了许多能源消费商对控制能源价格风险的需求，这两种因素成为能源期货与期权交易勃兴的契机。 安然公司成功 地抓住了这个机遇，随之转型为类似于美林、高盛那样的专门从事交易的公司，差别仅限于产品的不同。 另外，安然公司创造性地 “运用 ”了金融衍生工具，使本来不能流动或流动性很差的资产或能源商品 “流通 ”起来。 在短短的十几年里，通过企业转型以及成功地引入金融衍生工具，安然从一家名不见经传的天然气、石油传输公司发展成为 “全球最大的能源公司 ”。 20 世纪 90 年代初期，安然在电力交易市场上的成功，使其野心越来越大，随后开始在国际电力市场上进行更大的冒险，并在欧洲、印度和拉丁美洲扩展电力能源业务。 但是，安然公司在建造和经营电站方面 并不出色，在国际电力市场上的投资（特别是在印度的投资）几乎全面失败。 与此同时，安然公司却快速地扩大了非能源业务，宽频通讯领域曾是安然公司最受赞誉的非能源业务。 安然公司为其宽频通讯项目投入了巨资，随着新经济的破灭，安然公司在这个项目上的亏损高达 4亿美元以上。 关联企业从事金融对冲交易 ——做空美国国债市场、做多国际石油期货是导致安然破产最直接的原因。 由于市场不遂人愿，自 2020 年开始，美国国债市场不降反升，而石油价格不升反降，安然的关联公司因此损失了 10 亿美元，这对其构成了致命一击。 东北财经大学网络教育学院 第 8 页 共 15 页 由于投资接连出现失误， 安然公司的利润下降了很多。 为了稳定股价和达到华尔街对其的赢利预期，安然公司开始通过关联交易做手脚， 2020 年的第二季度安然公司以高出市场 3—5 亿的价格将其北美公司的三个发电厂卖给关联公司 Allegheny 能源公司，此项利润被加入能源交易业务利润中。 这些关联交易在华尔街和投资界引起了很大争议，市场对其财务报表的真实性产生了怀疑。 案例思考题：结合以上材料，试述安然公司内部控制存在哪些问题。 我们应采取哪些措施。 72. 案例简介： 郑百文事件。