关于建筑工程项目成本管理的思考

关于建筑工程项目成本管理的思考内容摘要：

算实际成 本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象， 通过成本控 制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。 工程项目成本控制应贯穿于 施工项目从 开始的 招投标阶段 直至项目竣工验收 阶段 的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。 因此，必须明确各级管理组织 部门 和各级人员的责任和权限，这 作为 成本控制的基础之一，必须 给予 足够的重视。 工程项目成本核算 工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。 它包括 两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。 工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。 因此，加强工程项 目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有 重要 的作用。 [1] 工程项目成本分析 工程项目成本分析 是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和 剖析总结工作。 它贯穿于工程项目成本管理的全过程 ，也就 是说 工程项目成本分析主要 是 利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算 成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况。 同时 还 要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。 工程项目成本考核 所谓成 本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和 考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此 给予相应的奖励 或 处罚。 成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。 通过成本考核，做到有奖有罚 ， 赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性， 让他们能够 为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。 工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互 作用的。 成本预测是成本决策的前提， 而 成本计划是成本决策所确定目标的具体化。 成本控制 实则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现 ； 而成本核算 相当于 成本计划是否 顺利 实现的最 终 检验，它所提供的成本信息 还能为 下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。 [2] 2 企业在建工程成本管理中存在的问题 在建工程 往往容易 忽视成本的管理 推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。 项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期 罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。 施工阶段成本管理体系不够完善 现在 工程 项目一般都是项目经理负责制。 施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。 而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目成本控制 带来的质 量问题是属于自己的。 有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。 没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。 [3] 忽视 工程项目的质量管理 “质量成本 ”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。 “质量成本 ”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。 保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本 对立起来。 由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价。 所以 有的项目经理片面强调工程的成本控制 ，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。 没有正确处理好工期、质量与成本的关系 企业发展的不同阶段有不同重点，前些年成本失控、亏损严重的大形势下，以成本控制为重，是形势所迫，而近两年质量管理成为新的重点，国家在纠偏，企业也要纠偏，否则就跟不上形势的发展。 对于工期要求紧的工程，进度控制要 摆在第一位。 但为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。 个别施工单位 为了提高工程 工期 ，采用不合理的施工材料和方法，造成工程质量不合格 ，返工和停工又会造成经济的损失。 这样顾及不全面，发展失衡，都会造成成本流失。 非生产性开支居高不下 近年来，企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快，这既有主观原因也有客观原因。 客观上，一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加。 二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀。 三是近几年职工工资的较快增长，计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。 主观上，一是没有严格施行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固 定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。 [4] 对施工过程缺少有效管理 工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。 但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本 ，尤其是对材料的管理。 工程成本管理认识上存在误区 工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性 指 标。 它 是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争力、应变能力和开拓能力的关键。 工程成本 管理 是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本 管理 是财务人员的事情，和其他人员无关。 如果成本 管理 仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过 增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。 从决策上 来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。 企业 要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。 没有形成一套完整的成本管理体系 任何管理活动，都应建立权责利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。 企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。 目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标 准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。 [5] 成本控制能力弱 （ 1） 材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。 （ 2） 材料的 “ 跑、冒、滴、漏 ” 现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。 （ 3） 机械设备利用率低，窝工现象时有发生。 3 企业在建工程成本管理与控制 企业在建工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对 象，包括所耗费的生产资料、转移价值和劳动者的必要劳动、所创造的价值的货币形式，即在施工过程中所发生的全部生产费用的总和。 抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本 根据责任目标搞好成本控制 （ 1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。 （ 2）精简 机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。 对项目管理人员人数，要根据 投资 数额大小、技术复杂 程度、施工难度和施工能力来确定。 采取竞争上岗、定岗、定职、定人 风险系数。 （ 3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超 额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率。 （ 4）要加强科技管 理学 习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率。 （ 5）根据施工作业 计划，通过 网络 作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。 （ 6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。 尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。 [6] 材料费用的控制 （ 1）合理确定材料数量。 在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达 60%至 70%左右。 因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。 往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。 对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量 加合理损耗的办法与施工作业队结算。 节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。 这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。 （ 2）合理确定材料价格。 材料价格同样是 降低材料成本的关键。 要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。 合格优质的。