六西格玛管理方法在供应商管理中的应用研究

六西格玛管理方法在供应商管理中的应用研究内容摘要：

升。 六西格玛管理的主要工具包括有： ①质量功能展开 (QFD, Quality Function Development)； ②显著性检验； ③实验设计 (DOE, Design of Experiment)； ④田口方法 (Taguchi Method)； ⑤统计过程控制 (SPC, Statistical Process Control)图； ⑥方差分析与回归分析； ⑦失效模式与影响分析 (FMEA, Failure Modes and Effects Analysis)； ⑧多变量分析； ⑨ TQC(Total Quality Control)全面质量控制新七种工具； ⑩ TQC 传统的七种工具 [3]。 本论文的理论意义和应用价值 目前，供应商管理方法主要是供应商评鉴，它主要强调审查结果，注重系统面 的管理。 六西格玛管理可以减少周期时间，降低不良率，改善流程，提升产能，进而提 升顾客满意度。 同时财务的全程介入是六西格玛管理的最大特色，借由财务的实时 追踪确保改善成果真正的转化为财务效益，提升公司竞争力。 六西格玛供应商管理 改善了供应商管理，建立战略合作关系，使采购成本进一步降低。 为了深入 了解供应商的制程，主动协助改善不良，提高产品质量，故针对供应 商导入六西格玛管理方法，从产品项目立项开始即进行和质量相关的设计、生产、 检验和测试等的控制，一直到批量生产，按照六西格玛管理方法严格控制供应商的 材料生产流程，以提升材料质量水平。 通过和供应商建立合作关系，供应商的管理水平得到提高，制造过程与产品质 量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。 上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 10 本文的主要研究思路 以 A 供应商质量管理为例分析。 该供应商是关键材料供应者，但是居高不下的 材料不良率 是影响产品成本和质量的重要问题，故应用六西格玛管理方法对不良现 象进行细分，同时分析改善测量系统，排除测量不准造成的干扰，再分析不良现象 的根本原因，并针对这些原因通过安排实验找出最佳参数设定，不良现象改善成功 后，再将这些参数设定推广到所有生产线，确保改善成果。 通过实例总结出实施体 会和实施供应商管理六西格玛战略的步骤。 第二章供应商管理和六西格玛管理方法 供应商管理 什么是供应商管理 在近 60 年间，随着经济环境的变化，不断地出现新的内容，从传统的供应商 管理发展到现代供应商管理，企业在供应商管理方面有了很大的创新。 在对物流管 理越来越重视的今天，优秀的企业将供应商管理提高到战略的高度，并且在实践中 不断地寻求更好的方法⑪。 战略联盟和供应商认证项目 企业在管理它们的供应链时，一个重要的目标就是积极寻找并建立战略联盟。 战略联盟是一种更正式的协作关系，它包含长期合作的承诺、分享效益和成本、合 作解决问题、持续改进和信息 共享。 因为具备了这样的关系，供应商才会投入更多 的资源，努力成为买家所需领域的专家，在买家附近建立生产和仓储设施，采购与 买家兼容的通信和信息系统，投资更好的技术以改进产品质量和缩短运送时间。 供应商认证项目可以成为确定战略联盟伙伴的一种方法。 在许多情况下，认证 项目仅仅是基于国际组织的认证，如国际标准组织的 ISO9000 系列质量认证。 不幸 的是，当这项上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 11 行业认证变得非常普遍的时候，企业就很难对同样是通过认证的供应 商进行比较。 对于积极管理供应链的企业来说，仅靠这类认证是不够的。 这些企业 开放了它们自己的专业 认证项目，将 IS09000 或类似的质量认证作为这个认证中的 一项内容。 要确定供应商的流程处理能力、物料和所使用的方法，并确保它们有一定水准 的管理控制能力，需要一个跨部门的项目小组进行广泛审核。 买家可以监控供应商 保证质量的方法，如可接受样品检测 （ acceptance sampling)和统计过程控制 (statistical process control)。 项目小组还可以在审核过程中挖掘潜在的缺陷和需 要改进的领域，这些因素决定了与这家供应商的合作是否能够成功。 正式的认证包 括以下一些正规接触，如供应 商代表到买方厂家参观并讨论买方的需求、产品规格 以及其他买卖方之间需沟通的内容。 另外，认证项目还会包括一些调查，调查供应 商的现有客户对供应商运营情况的反馈意见。 对于合作中的供应商，认证过程会有一些不同，因为供应商的许多信息买家都 已经知道。 对现有供应商的认证和再认证同样会包括阶段调查，工作点参观，绩效 的回顾。 正规的认证项目确保了供应商一定的能力，满足了沟通的需求并揭示了需 要改进的领域。 肯定地说，战略合作伙伴可以将这种反馈信息作为极为重要的工具， 来提高绩效和竞争力。 在这样的环境下，认证项目被视为一项 双赢的项目 [2]。 供应商评审 供应商评估与选择的步骤 供应商选择是供应商管理中的一个重要决策，其评估与选择的步骤如下： ①成立供应商评估和选择小组； ②确定全部供应商的名单； ③列出评估指标并确定权重； ④逐项评估供应商的履行能力； ⑤综合评分并确定供应商。 供应商评估与选择的方法 基本指标：技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、信誉、售后服 务、提前期、交货准备率、快 速响应能力等。 供应商评审的方法：调查法、现场打分评比法、供应商表现考核、供应商综合 评审法、总体成本等方法。 供应商评审的主要内容如下： ①供应商的经营状况； ②供应商的生产能力； ③技术能力； 上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 12 ④管理制度； ⑤质量管理。 供应商的认证流程及内容 供应商认证是供应商管理的一项重要内容。 在供应商认证之前，供应商至少要 满足三方面的条件：即供应商提交的文件已经通过认证、价格及其他商务条款符合 要求、供应商评审必须合格。 供应商认证的流程如图 1 所示：上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 13 供应商认证的主要内容如下： (1) 供应商的基本情况 ①企业的经营环境； ②企业近几年的财 务状况，包括各种会计报表、银行报 表、企 业经营报告 等； ③企业在同行业中 的信誉及地位； ④企业近几年的销售状况； ⑤企业现有的紧密的、伙伴型的合作关系； ⑥地理位置； ⑦企业的员工情况。 (2) 供应商企业管理的情况 (3) 供应商的质量体系及保证情况 (4) 供应商的设计、工程与工艺情况 ①相关机构的设立与相应职责； ②工程技术人员的能力； ③开发与设计情况。 (5) 供应商的生产情况 ①生产机构的设置情况及职能； ② 生产工艺过程情况； ③生产人员的情况。 (6) 供应商的企化与物流管理情况 ①相关机构设立情况； 供应商 自我认证 图 1 供应商认证流程 Figure 1 Supplier Certification and Audit Process 上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 14 ②物流管理的系统情况； ③发货交单情况； ④供应商管理情况。 (7) 供应商的环境管理情况 ①环境管理机构的设置及其管理职能； ②环境管理体系； ③环境控制的情况。 (8) 供应商对市场及采购商服务支持的情况 ①相关机构的设置情况； ②交货周期及条件； ③价格与沟通情况； ④顾客投诉与服务情况。 供应商的绩效考核 供应商绩效考核，是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。 供应商绩效考 核的指标体系如下： (1) 质量指标 (2) 供应指标 (3) 经济指标：价格水平、降低成本的态度及行动、分享降价成果、付款。 (4) 支持、配合与服务指标 ①反应表现； ②沟通手段 ③合作态度 ④共同改进 ⑤售后服务 ⑥参与开发 ⑦其他支持 [4]。 供应商的早期参与 随着并行工程 (concurrent engineering)禾口制造设计 (design for manufacturability)技术被普遍采用，企业与供应商的关系变得更加相互信任、可靠、 长期，核心供应商通过参与产品与工艺的设计小组，为提高企业设计生产能力做出 贡献。 供应商开始参与买家产品部件和组装的设计、新产品原料的使 用，甚至参与 新产品的工艺流程设计。 随着上述关系的不断密切，战略供应商在采购企业的决策 过程中开始扮演重要角色，这进一步巩固了供应链关系。 上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 15 这些价值工程 (value engineering)行为有助于企业降低成本，提高质量，减少 新产品开发时间。 成本的降低源自于标准部件的使用，零部件的减少和使用便宜的 物料。 成本、质量和时间这些指标的提高，都源自于供应商提前参与到采购企业的 部件和过程设计当中，这些参与活动会帮助供应商提前获取信息，满足采购企业的 规格要求。 正因为它们提前参与到采购企业的新产品设计过程中，所 以当买家的产 品和流程发生改变时，供应商会及时地加以调整并适应这种变化。 这些行为为企业 的持续改进做出了贡献，因为产品和流程的改进会带来质量的提高、成本的降低和 时间的缩短。 价值工程帮助企业在产品生命周期的一开始就提供更高的质量和成本 的节约。 在产品的使用期限内，这种设计会带来大量的节约和销售，从而减少将来 所必须采取的削减成本行动。 供应商的早期参与或许是供应链整合的一项最有效的技术。 能够在一起工作， 分享具有保密性质的设计和生产信息（这些信息对于供应商和买家的竞争对手而言 都是很有价值的），可以建立信任 和合作，有助于将来的协作和潜在项目的成功 [2]。 供应商管理和联盟开发 随着供应链管理的发展，公司也必须更加擅长于管理供应商并愿意帮助它们改 进生产和服务水平。 简单地说，供应商管理是让供应链按照采购企业的要求去做， 而联盟开发 (alliance development)， 作为对供应商开发的延伸，是指提高核心或战 略供应商的能力，如供应商基础消减、供应商评估、认证项目组成了供应商管理。 当供应商基础减小以后，就变得易于管理。 随着企业和供应商基础中越来越多的供 应商形成联盟，联盟开发成为采购中的主要工作，供应商管理工作就会节省许多时 间。 供应商开发，即“为满足买家短期和长期的供应需求，买家所采取的改善供应 商运营情况和能力的行动”。 供应商开发需要双方财务和人力资源的投入，包括供应 商人员的培训、供应商运营方面的投资和绩效评定等广泛的行动。 一份由《采购杂 志》进行的调查显示， 44%的被调查企业拥有供应商评估体系，但令人奇怪的是 47% 的企业没有帮助供应商改进运营的计划。 这说明仍有许多企业没有实施供应商开发 计划。 当企业外包越来越多的零部件，成本中的很大比例停留在企 业外部的供应链 中，单纯靠节约内部成本来降低总成本已经变得非常困难。 解决这一困境的出路就 是和供应商一起工作，降低物料采购总成本。 能够通过优化供应商基础来影响总成 本的企业将会在市场上具备竞争优势。 约翰„迪尔公司 (John Deere)的森林与建筑事业部，和一家提供金属及塑料板的 供应商紧密合作，同时做到了减少成本、改进质量和运送。 其结果就是采用了“细 胞排列”生产工艺，导致生产周期缩短了 40%，库存减少了 40%，再加工成本减少 了 75%，废料减少了 50%，间接劳动力减少了 40%，直接劳动力减少 了 9%[2]。 上海交通大学工程硕士学位论文 第一章供应商管理与六西格玛管理的发展 16 公司开始认识到，相比那些没有建立战略联盟的竞争对手而言，供应商联盟带 来更好的市场扩张、更多的新技术和知识、更高的投资回报。 联盟失败的比率也很 高，现阶段大概是60%~70%，这就要求联盟双方为了共同的利益而付出更大的努 力。 当公司采用外包并依赖少数供应商的时候，供应商开发或联盟开发对于公司来 说就变得至关重要。 当公司的核心供应商开始实施它们自身的联盟开发行动时，公 司的联盟开发就扩展到它的二级供应商。 公司间的联盟开发和核心供应商的开发， 要求双方都能投入时间、人力、物力和财力去达到有利 于双方的目标。 联盟开发并 不是简单地针对解决某个问题而提供帮助，也不是短暂地召开一个研讨会，而是双 方管理人员在协同发展的问题上长时间相互学习、履行承诺的结果。 采购企业和它 的核心供应商一起决定改进措施、所需要的资源、衡量的方法。 在这种改进过程中， 采购企业将它的能力传递给供应商，并传递到供应商的上游企业，导致整个供应链 的绩效和竞争力的提升。 联盟开发要求企业在组织文化的范畴内考虑合作关系的价值提升，从公司外部 的其他联盟中学习成功的经验和失败的教训，投资有利于解决协调问题的沟通工具。 许多公司招聘战略关 系经理，他们的职责就是建立信任、履行承诺、实现联盟双方 共同的价值。 这些公共关系经理的工作就是将协调一致和共同利益制度化，使联盟 的具体内容成为组织中的各。