公司层面的风险分析——全面风险管理(doc

公司层面的风险分析——全面风险管理(doc内容摘要：

评估极端情景发生时，该风险管理模型或内控流程是否有效，并分析对目标可能造成的损失。 3．制定相应措施，进一步修改和完善风险管理模型或内控流程。 以信用风险管理为例。 如：一个企业 已有一个信用很好的交易伙伴，该交易伙伴除发生极端情景，一般不会违约。 因此，在日常交易中，该企业只需“常规的风险管理策略和内控流程”即可。 采用压力测试方法，是假设该交易伙伴将来发生极端情景 (如其财产毁于地震、火灾、被盗 )，被迫违约对该企业造成了重大损失。 而该企业“常规的风险管理策略和内控流程”在极端情景下不能有效防止重大损失事件，为此，该企业采取了购买保险或相应衍生产品、开发多个交易伙伴等措施。 了解企业面临风险的真实程度无疑有着重大的意义。 这需要首先对风险进行评级，接下来尽可能对风险进行度量。 只有在 此基础上，企业管理人员才能真正制定出价值最大化的经营决策。 尽管风险度量还受到很多限制，但这个领域不断取得的进展会使得这些限制逐步减少。 掌握有关风险的这些知识，管理人员就可以制定出更有效的风险管理制度。 （三）风险应对策略 风险应对发生在对风险进行充分有效地识别和度量之后，是企业风险管理的重要阶段，直接关系到企业风险管理的成败与否。 企业风险处理需要企业能够充分利用各种手段和技巧来应对各种风险，常见的风险处理方法有风险避免、风险转移、风险减低等 战略风险的控制 战略风险的控制按照时间顺序分为三种：事前控制， 事中控制和事后控制。 事前控制是指在战略计划付诸实施前，对战略计划本身及其目标的合理性进行分析和控制。 事中控制是指在战略计划实施过程中，通过调节与控制企业内，外部因素来实现战略能够朝着既定的战略目标展开。 事后控制的主要目标是考虑如何最大限度地降低风险事件发生带来的不利影响，并尽可能在承担了风险的情况利用风险实现和保证企业的收益。 若企业实现了战略目标，则无需事后控制。 财务风险的应对 企业财务风险分为五大类：筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险及汇率风险。 筹资风险是指企业在筹资过程活动中由于资金供 需市场、宏观经济环境的变化或筹资来源结构、币种结构、期限结构等因素而给企业成果带来的不确定性。 企业可以采用利率互换策略与货币互换策略来规避筹资风险。 投资风险是指企业在投资活动中，由于受到各种难以预计或控制因素的影响给企业财务成果带来的不确定性，只是投资的收益率达不到预期目标而产生的风险。 企业的决策者可以通过规模投资、组合投资，分步投资、合理的负债投资降低财务风险。 现金流量风险是指企业现金流出与现金流入在时间上不一致所形成的风险。 企业的管理者可以采用流动比率和速动比率来加强对这种风险的预测和控制。 利率风 险是指在一定时期内由于利率水平的不确定变动而导致经济损失的可能性。 这在财务风险中主要体现在企业筹资中所承担的风险。 企业可以利用利率互换进行风险控制。 汇率风险是指在一定时期内由于汇率变动一起企业外汇业务成果的不确定性。 企业可以利用货币互换、外汇风险保值、期权合约来进行风险控制。 制定有效的组织层面控制架构 为确保整个风险管理体系可以在企业内部有效的动作，公司必须适应一套有效的一体化的组织的架构，这一架构属于组织层面的控制包括战略层面控制（ Strategic Control）和管理层面层 控制（ Management Control）二部分。 当今的组织结构已经由传统的以垂直管理为主发展成为新型多样的组织形式，如通用电气公司的无边界组织结构（ Boundless Organizations ）以及目前是已经被国内大型企业所开始采用的“平行管理组织结构” Horizontal Structures)。 这些新型的组织架构表现为较为宽松、非集权的、倾向平行而非垂直管理的，更倾向于以信息流程而非以上下级领导为导向的这些特点。 这种向新型组织架构的转变，使每一管理团队在进行风险管理的同时确保整个组织架构的有效 运行以及每一个商业流程的成功运作。 任何一个业务流程的失效都有可能增大整个组织架构运行失败的风险。 而战略层面与管理层面控制正是形成了该新型组织架构中所运用的风险管理方法、手段、流程及评价。 （一） 战略层面控制 (Strategic Control） 战略层面控制由六个主要流程构成，用以持续地评估外部环境因素变化成对企业运作的影响、制定企业风险管理战略并将企业组织架构同这些战略相联系。 在多变且充满竞争的环境里，有效的战略风险控制流程确实是必不可少的。 该六大主要流程由下图所列亦并具体分别阐述如下： 战略层面控制六大要素 评估 /监控外部环境 外部环境风险在以下二种情况下有可能发生：  企业对外部环境的假设同实际情况不一致，比如实际情况已经发生变化或有可能企业的初始假设就不成立；  企业缺乏一个有效、持续的流程以获取外部环境的相关信息。 为降低该风险 , 管理层需要建立一套机制 /流程用以系统地监控外部环境变化，包括来自竞争对手、市场、监管及其他任何在企业自身组织之外的因素。 正因为企业今天的成功并不是明天胜利的保证，所以环境的变化对企业的影响是至关重大的，企业因此必须有能力确保其商业模式所依赖的假设及管理层对公司战略正确性的理 解是环境的变化相一致的。 常见的监控方法包括进行行业分析、竞争对手分析，市场分析、标杠分析、不同可能出现方案分析等等。 评估外部环境对企业战略的影响 任何企业都需要进行有效的风险评估并确认风险的源头，这一评估过程涉及企业 组织架构（即控股公司及业务单元层面）以及业务流程二个层面。 关于业务流程层面的评估，我们将在后文再作阐述，这里首先了解组织层面的评估。 在组织层面，风险评估是战略性的，因此主要侧重于对环境风险的评估。 如若环境的变化影响到企业商业模式所依赖的假设，则企业必须对其战略目标进行重新考虑。 为达到这目的，企业需要一个机制 /流程用以确保组织内部每个人对环境变化的认识转化为公司行动中 ，而制定一套通用的风险定义就是该流程的一个重要组成部分。 在这一评估过程中，管理层应确保每个具体风险责任人可以：（ 1）主体环境及流程风险对其责任 范围内业绩的影响；（ 2）将环境相关的风险信息与更高一层管理层进行沟通；（ 3）设计出一套有效的风险管理程序并付出实施以将风险降至可控水平 . 当然评估外部环境风险所使用的信息可能来自于公司内部或外部，决策者不仅要评价这些信息本身，更重要的是评估其对公司风险的影响，从而采取妥当行动，如对已接受或拒绝风险进行重新评价，对设计不可接受风险的业务行为采取暂停性措施以及对现行风险管理流程进行重新审定并予以改进等。 总之，环境的重大改变需要企业重新评估其战略目标。 制定企业风险管理战略 企业的经营需要有一个能确保管理层进 行合理决策的框架，该框架必须能引导企业管理层识别重大的经营风险，分析出风险的根源，了解所识别风险同企业资本所面临风险之间的关系，并可以决定是否接受或拒绝该风险及评估这些风险管理决策对企业整体公司政策的影响。 一个有效的企业风险管理政策应明确风险管理目标和公司经营哲学。 其应该涉及下列重点：  评估和控制经营风险的具体目标；  是否接受还是拒绝风险的分析框架；  哪些部门负责实施这些政策；  不同经营风险的管理策略，如设立权限用以明确管理层对风险的可容忍度；  风险管理授权部门，即哪些部门或人员经授权并配备公司资源（尤其 是面对高风险商业行为时）从而执行具体的风险管理策略；  公司组织结构中每一经理岗位的职能及责任；  业绩考核指标及重大风险汇报机制，包括跨职能部门的汇报，从而使风险管理真正地是在整个企业组织中予以全面执行； 在这一风险管理政策中，首先注重的是风险的内容，而不是如何操作，每一责任经理应该自己制定出的管理步骤来执行这些同公司确定的风险管理战略相一致的政策。 风险政策一般经由董事会批准并在由向首席执行官直接负责的管理高层直接指导下运作执行。 一般可以建立一个称为风险管理监督委员会的机构，用以协助管理高层确保风险管理政策在 公司的不同职能、流程和部门中得以一致地执行。 一个比较常用的作法是要求每一责任单元对风险进行自我评估 (Self Assessments)。 例如：某流程负责人应该通过对风险自我评估中所提相关问题予以关注，进一步评估本流程的业绩表现、风险及风险控制手段。 当然，风险自我评估中必须要确保流程责任人能识别风险及分析风险根源，从而可以采用最佳实践和控制程序来防范重大风险。 风险自我评估可以采取多种方式进行。 例如业绩指标的设立、会议、调整及访谈等等都是有助的自我评估方式。 有些流程其涉及的经理及所关注到的员工可能是来自不同职 能部门的，那么通过培训机制则可以提高风险评估的效果，同时亦可减少所花需的成本。 获取并分配相关资源 企业的成功离不开对稀缺的资源进行有效的分配，即将资源分配至那些可以生成合理回报同时可对所承担风险进行有效管理的投资项目中去。 因此，需要建立一套资源分配机制以确保资源的有效分配。 此种机制可以包括：  制定一套一致的项目风险测评、比较和选择方法；  建立一套监督、评价资源分配结果的系统，又称，事后需核（ PostAudit）。  制定业绩评估指标，为资源分配决策提供信息，如经济增加值 (EVA、 Economic Va lueAdded)、可控制盈利水平、投资现金回报（ CFROI、 CashFlow Return On Investment）及同行业比较的所投入资本；而在这机制中，以下二点关键性风险应该予以考虑：  投资评估风险，即企业可能缺少足够的财务信息做出长期和短期的投资决策，并将其所接受的风险同所投入资本面临的风险相联系；  资源分配风险，即企业做出的资源分配可能无法建立并维持一个比较竞争优势或无法使股东财富最大化。 监督组织 /业务单元的业绩 企业需要确保其业绩能达到以下两点要求：  业绩考核的充分平衡。 组织业绩考 核应通过一系列平衡的指标来进行 (平衡计分卡 )，不能以牺牲长期业绩来获取短期盈利。  需要同公司战略保持一致。 如若企业真正地注重其全面质量水平，则有可能不会向人为单纯达到生产预算而不顾。