企业基层管理人员的绩效评估制度研究

企业基层管理人员的绩效评估制度研究内容摘要：

9 图 31 A公司组织机构 图 A 公司现有员工 2100 余人，其中 基层 管理人员 48 人，具体部门分配如表 31: 表 31 A公司基层管理人员分布表 部门 人数 正职 副职 销售部 1 2 供应 1 2 财务 1 1 生产 1 2 质保 1 2 办公室 1 1 人企部 1 1 车间主任 14 16 A 公司基层管理人员绩效考核现状 公司是从国有企业改制而来，仍保持较为简单的绩效 考核 体系 ； 从具体方法上看，现阶段启元公司中层管理人员的绩效考评流程 如图 32 所示： 股东大会 董事会 董事长 监事会 总经理 副总经理 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 销售部 10 图 32 A 公司绩效评估流程图 在上述 A 公司 基层 管理人员绩效 考核 流程中，公司高层对 基层 管理人员的绩效评价权重占到 60%左右，可以说有否决权 ； 部门或车间量化 考核 和人企部进行的非量化指标考评各占权重 20%，其总分作为被 考核基层 管理人员的绩效考评总分，作为人事决策和薪酬管理的依据 ； 这里存在了两个问题，一是公司高层对基层 管理人员的工作了解程度怎样，所作的考评结论是否透明、公正、准确 ； 二是人企部对非量化指标的考核依据来源是否准确，经济责任制中这些指标的确立是否合理。 这两个问题的解决 对于公司改进现阶段的绩效考评体系，进行科学考评具有重要意义。 同时，绩效考评结果对 基层管理人员改进绩效的反馈环节在这个流程中也被忽略了，因此导致基层 管理人员局限本位，缺乏横向比较，难以将自身、团 队和企业的目标要求进行有效的结合并确立改进方向。 在具体的考评指标上， A 公司对生产环节 基层 管理人员的考评用生产产量及成本作为考评主要指标 ； 对业务及职能部室 基层 管理人员采用定性的指标进行考评，具体如表 3 33: 表 32 生产车间绩效考评表 制造成本 生产指数 生产产量 目标 成本 总分值 评分 方法 目标 指数 评分 方法 目标 产量 总分值 评分 方法 101 元 /kg 50 5%/1% u/m3*h 2 分 Kg/日 20 5 分人企部制定经济责任制 财务部根据经济责任制考核成本、 销售收入等量化指标 人企部考核非量化指标 公司高层进行审核 人企部按考核结果发放薪酬、人事决策并备案 对不合理指标进行修订 下发 11 车间 / /1% 102 车间 元 /kg 50 5%/1% kg/m3*h 2 分/ Kg/日 20 5 分/1% 103 车间 元 /kg 50 5%/1% u/m3*h 2 分/ 吨 /日 20 5 分/1% 得分 表 33 部室绩效考评表 考核内容 考核办法 办公室 负责公司会议的组织及各类公文的 行文、发文、往来公文的处理工作。 公司办公大楼的行政管理及办公用品、设备的购买、配备等管理工作。 负责车辆调度与公司客户接待工作。 树立良好的企业窗口形象。 基本考核 :以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。 :以服务、协调、监管、改进的整体效果与各种检查的结果为系统依据。 :办公行政费用要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。 人企部 适时修订“公司经济责任制考核办法”，并严格执行。 根据公司生产经营与发展，系统整合企业人力资源，及时、合理、高效 调配人员。 做好员工劳动、工资与社保工作。 公司信息网络的维护管理工作。 后勤工作做到有序、合理、经济。 基本考核 :以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。 管理效能 :以服务、协调、监管、改进的整体效果与各种检查的结果为系统依据。 费用控制 :各种社保基金支出要做到政策明升执行有序。 部室费用要做12 树立良好的部门管理形象 到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。 财务部 做好资金使用调配计划。 确保企业现金流畅通。 财务数据的真实、准确，财务分析及时到位，财务控制适时有效。 做好财会人员业务培训与财务管理的基础工作。 熟悉财税法规，合理纳税。 树立良好的企业窗口形象 基本考核 :以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。 管理效能 :以服务、协调、监管、改进的整体效果与检查的专项结果为系统依据。 费用控制 :公司各项财务费用支出要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。 销售部 以有效销售为原则，分析市场，选择客户，把握风险，扩大销售，做好产销衔接。 严格控制销售风险，月销售回款率不低于 95%。 做好新产品、新市场的开拓与准入工作。 做好销售人员业务培训与销售管理的基础工作。 树立良好的部门信誉形象。 本考核 :以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。 管理效能 :以服务、协调、改进的整体效果与各种检查的专项结果为系统依据。 费用控制 :各种销售费用支出要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。 销售部 供应部 服务生产与新产品开发，物资采购做到及时、质优、价廉。 做好市场分析与行情预测，做好重点产品的市场采购策略，做好基本考核 :以各车间、部室的反馈意见汇总为依据。 管理效能 :以服务、协13 计划资金的合理使用。 做好供应人员业务培训与供应管理的基础工作。 有良好的部门信 誉形象。 调、改进的整体效果与各种检查的专项结果为系统依据。 费用控制 :采购费用要做到管理有制度，使用有计划、有控制、有分析、有改进。 A 公司基层管理人员绩效考核问题 根据上述 分析 情况可以看出， A 公司 基层 管理人员现阶段使用的绩效考评体系存在以下几方面的问题 : （ 1）生产车间的 基层 管理人员绩效与本车间的生产绩效如何区分 ； 团队与个体在绩效方面的贡献依赖程度如何剥离 ； 车间的效益来自于该团队的全员贡献，但 基层 理 人员的管理方法和水平在车间生产效益的贡献比重中相对较为关键 ； 不同团队的人员素质、能力情况和中层管理人员个人素质、水平的之间的贡献权重的剥离区分，对准确考评中层管理人员绩效是十分必要的。 （ 2） 生产车间的绩效考评指标中忽视了 基层 管理人员的管理效能 问题，对基层 管理人员的管理效益没有准确量化和考核 ； 产品的成本确定牵涉很多因素，较高的管理水平，对成本影响也很大 ； 例如工艺的改进、现场管理水平的提高、员工素质的培养、技能知识的培训这些管理方法和手段都对产品的最终成本产生影响 ；基层 管理人员在这方面的工作也应作为其绩 效考评指标加以量。