从成功企业看新经济时代的人力资源管理

从成功企业看新经济时代的人力资源管理内容摘要：

的职位设置，高高在上 的是公司最高管理层，如老板，或者董事长、董事、总 裁等；然后是高层经理人员，主要是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理 等；下面还有中层管理人员；最下面是广大员工，活脱脱一个“金字塔”。 结果越往上越小，路越窄，许多优秀人才为了争夺一个职位费尽心机，不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就，很不利于公司和人才的进一步发展。 麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”，公司的核心经营管理层就像树根，为众多树干和树枝提供根基，只要员工有能力，就可以上一层成为一个分枝，更出色者还可以“更上一层楼”，又是一个分枝，甚至可能发展成树干，如此等等，永远有机会。 正因为这样，麦 当劳的离职率很低，成本无形中大大下降了。 其中人力资源管理方面的系统就是 “ 圣诞树 ” 而非 “ 金字塔 ” 般的个人发展系统。 麦 当 劳 餐 厅 在 全 世 界 119个 国 家 和 地 区 中 拥 有 超 过 30000家 餐 厅 ，全 球 营 业 额 约 亿 美 元。 麦 当 劳 人 力 资 源 管 理 有 一 套 标 准 化 又 独特 的 管 理 模 式。 1． 不 用 天 才 与 花 瓶 麦 当 劳 不 用 所 谓 “ 天 才 ” ， 因 为 “ 天 才 ” 是 留 不 住 的。 在麦 当 劳 里 取 得 成 功 的 人 ， 都 得 从 零 开 始 、 脚 踏 实 地 工 作 ， 炸 薯 条 、做 汉 堡 包 ， 是 麦 当 劳 走 向 成 功 的 必 经 之 路。 人 才 多 样 化 是 麦 当 劳 最大 特 点。 在 麦 当 劳 餐 厅 ， 女 服 务 员 长 相 大 都 普 通 ， 还 可 以 看 到 既 有年 轻 员 工 也 有 年 纪 大 的 员 工 ， 麦 当 劳 人 才 组 合 是 家 庭 式 的 ， 只 在 乎她 的 工 作 负 责 、 待 人 热 情 和 让 顾 客 宾 至 如 归。 2． 没 有 试 用 期 麦 当 劳 招 工 先 由 人 力 资 源 部 门 面 试 ，通 过 后 再 由 各 职 能 部 门面 试 ， 合 适 则 请 来 店 里 工 作 3 天 （ 这 3 天 也 给 工 资 ） ， 合 格 即 正 式上 岗。 麦 当 劳 虽 没 有 试 用 期 ，但 有 长 期 考 核 目 标。 麦 当 劳 有 一 个 360度 的 评 估 制 度 ， 就 是 让 周 围 人 都 来 评 估 某 个 员 工 ： 你 的 同 事 对 你 的感 受 怎 么 样。 你 的 上 司 对 你 的 感 受 怎 么 样。 以 此 作 为 考 核 员 工 的 一个 重 要 标 准。 3． 培 训 模 式 标 准 化 麦 当 劳 员 工 培 训 有 一 套 标 准 化 管 理 模 式 ，麦 当 劳 全 部 管 理 人员 都 要 学 习 员 工 基 本 工 作 程 序。 与 有 些 企 业 选 择 培 训 班 做 法 不 同 ，麦 当 劳 新 员 工 从 第 一 天 起 就 直 接 走 向 工 作 岗 位。 每 名 新 员 工 都 由 一名 老 员 工 带 着 ， 一 对 一 地 训 练 ， 直 到 新 员 工 能 独 立 上 岗。 尤 为 重 要的 是 ， 作 为 一 名 新 员 工 ， 从 进 店 那 一 天 起 ， 就 在 日 常 点 滴 工 作 中 边工 作 边 培 训 ， 把 工 作 和 培 训 合 二 为 一 ， 始 终 贯 彻 麦 当 劳 amp。 V 黄金 准 则。 （ amp。 V 分 别 是 质 量（ Quality） 、服 务（ Service）、 清洁（ Clean） 和 价 值 （ Value）） 4． 晋 升 机 会 公 平 合 理 晋 升 对 麦 当 劳 每 位 员 工 都 是 公 平 合 理 的 ， 适 应 快 、 能 力 强 、能 迅 速 掌 握 各 个 阶 段 技 术 的 员 工 ， 就 能 更 快 地 得 到 晋 升。 从 实 习 助理 到 二 级 助 理 、 再 到 一 级 助 理 ， 每 一 阶 段 都 举 行 经 常 性 培 训 ， 有 关人 员 必 须 获 得 一 定 知 识 储 备 ， 才 能 顺 利 通 过 阶 段 性 测 试。 一 名 有 能 力 年 轻 人 即 使 升 至 经 理 后 ， 麦 当 劳 依 然 为 其 提 供 广 阔 发 展 空 间。 经过 下 一 阶 段 培 训 和 自 身 努 力 ， 将 被 晋 升 为 监 督 管 理 员 ， 负 责 三 四 家餐 厅 的 工 作 ， 3 年 后 还 可 以 升 为 地 区 顾 问 ，成 绩 优 秀 地 区 顾 问 仍 然 会得 到 晋 升。 这 种 公 平 竞 争 优 越 的 机 会 吸 引 着 大 批 有 能 力 年 轻 人 来 麦当 劳 实 现 自 己 理 想。 5． 培 训 激 励 麦 当 劳 培 训 理 念 就 是 让 员 工 得 到 尽 快 发 展。 麦 当 劳 管 理 人 员都 要 从 基 层 员 工 做 起 ， 升 到 餐 厅 经 理 这 一 层 ， 就 该 知 道 怎 样 去 培 训自 己 团 队 ， 从 而 不 断 打 造 对 自 己 团 队。 麦 当 劳 公 司 总 经 理 每 三 个 月就 要 给 部 门 经 理 做 一 次 绩 效 考 核 ， 考 核 之 初 ， 先 给 定 工 作 目 标 ， 其中 有 两 条 必 须 写 进 目 标 中 ， 那 就 是 如 何 训 练 你 的 下 属 － － 什 么 课 程在 什 么 时 候 完 成 ， 并 且 明 确 告 诉 部 门 经 理 ， 一 定 要 培 训 出 能 接 替 你的 人 ， 你 才 有 机 会 升 迁。 如 果 事 先 未 培 养 出 自 己 接 班 人 ， 那 么 无 论谁 都 不 能 提 级 晋 升 ， 这 是 麦 当 劳 一 项 真 正 实 用 的 原 则。 由 于 各 个 级别 麦 当 劳 管 理 者 ， 会 在 培 训 自 己 继 承 人 上 花 相 当 智 力 和 时 间 ， 麦当劳 公 司 也 因 此 成 为 一 个 发 现 和 培 养 人 才 的 大 课 堂 ， 并 使 麦 当 劳 在 竞争 中 长 盛 不 衰。 中外人力资源管理案例的共同点 以上材料反映东西方成功企业在人力资源管理上各具代表性的做法。 这些案例反映了企业在人力资源管理上的不同做法。 尽管各自方式不尽相同，但共同的一点是都把员工的培训置于非常重要的地位，特别重视对人的管理，将人才视为企业发展的根本。 企业之所以成功，首先在于具有独特而正确的人才观，并在这种观念指导下根据公司发展的实际总结出一套合理、有效的人力资源管理方法。 通过将外部人力市场的信息与自身企业内部机制建设有机地结 合起来，盘活企业内部现有人力资源，广泛吸纳和积聚社会优秀人才储备，企业在实现战略目标的同时做到人力资源的合理利用和再生，实现人才的自身价值。 具体来看，上述企业的共同点如下： ，视员工培训为人力资源开发利用的基础手段，科学、合理设置培训方式和内容。 无论是东方的海尔、松下，还是西方的麦当劳员工培训方面都下了功夫。