人力资源篇---超市绩效管理作业规范

人力资源篇---超市绩效管理作业规范内容摘要：

经理级 直属上级＋人力资源部总监 总监级 直属上级＋人力资源部总监 副总经理级 直属上级＋人力资源部总监 4) 结束绩效评估讨论 ，而且要 积极热情地去实施。 、提问、补充看法以及提供建议和承诺。 ，并且强调对今后计划完成的承诺。 [填写到《绩效评估表》总评表中， 并共同商定新的绩效合约 ]。 13. 绩效评估调控 如果评估者和被评估者的绩效评估未能就重要事件／结果达成共识，则被评估者 的次一级主管以至部门经理及人力资源部有权进行协调和控制。 但上述过程须在 评估当月的 17 号前完成并把核准的《绩效评估表》交至人力资源部。 14. 形成呈送的绩效评估表 共识的绩效 评估表经被评估者和评估者及部门主管签名确认后，必须在评估当月的 17 号前交人力资源部；人力资源部负责绩效评估的审查和总体调控工作。 15. 人力资源部必须在评估当月的 23 号前根据被评估者部门的建议及公司相关的制 度，制定绩效评估的应用建议并呈送总经理批核（主要是依该系统涉及到员工 职务工资微调和员工职务工资等 /级的升／降以及员工职位的升／降建议）。 16. 总经理须在评估当月的 25 号前核批绩效评估应用建议，并把结果交人力资 源部；人力资源部必须在评估当月的 28 号前把核准的绩效评估结果应用建 议副本一份 交财务部以作计发员工薪酬的依据。 17. 人力资源部在评估当月 28 号前给予被评估和评估者每人一份双方共息和经审查的《绩效评估表》副本。 1)人力资源部保存《绩效评估表》正本，并由绩效评估专员协助跟进被评估者 在下一个评估周期内的绩效改善和评估者的指导工作。 2)员工根据上一个评估周期的绩效评估情况和下一个评估周期的绩效目标 /标 准和期望以及行动方案积极采取行动提升自己的绩效。 3)被评估者的直属上级必须根据被评估者的绩效评估情况和下一评估周期的绩 效目标 /标准的共识，指导和跟进被评估者的绩效改进 过程。 18. 人力资源部的培训与发展人员负责跟进员工的培训和职业发展事项。 19. 评估者和被评估者根据下一评估周期双方的绩效承诺主动而积极地开展下一个绩效评估周期的相关活动。 第四章 绩效评估的定量评估过程 目的 为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。 二、 适用范围 本规范适用于绩效管理工作。 三、工作程序 1. 业绩考核（量化绩效评估）流程 2. 业绩考核因素 /子因素的来源 1) 从员工的《工作说明书》中获取业绩考核的因素 /子因素。 2) 从公司的目标分解中获取业绩考核的因 素 /子因素 (见下页 ) 日常工作占总数的 70%（人数） 问题占总数的 20%（人数） 新方法占总数的 10%（人数） 常规的基本的工作职责是什么 ? —— 最近这些事情处理得怎样 ? —— 哪些活动占据了最多的时间 ? —— 这些事情往往是怎样委派下去的 ? —— 有受过训练的人士参加这些活动吗 ? 妨碍发展的主要问题是什么 ? —— 对这些问题作多大的改善是切实可行的。 —— 你想到了哪些应马上采取的行动 ? —— 谁能胜任这些工作 ? —— 这些行动要花费多长时间 ? 有可能实 行哪些新方法 ? —— 有什么额外的益处 ? —— 经费开支如何 ? —— 需要作哪些校对 /平衡 ? —— 成果要有多久才能知道 ? 理解并处理好这些基本工作，才能追求新的、更重要的目标。 他们会用一种旨在见成效的方法解决工作中停滞不前的问题。 可带来创意性的、突破性的进展。 （接上页） 3) 从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素 /子因素（重点来源）。 4) 从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和 实际的行动中获取业绩考 核因素。 5) 业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素 /子因素种类和权 重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素 /子因素类别详见不同薪酬类别的 业绩考核表）： （关键工作）的量化目标 /标准（ KPIs）。 6) 人力资源部根据公司的绩效考核目标 /策略和员工上述业绩考核因素 /子因素 来源，选择合适的业绩考核因素 /子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别 员工的《业绩考核表》框架。 7) 人力资源部对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标 /标准 合约的培训和指引。 由考核者和被考核者通过对被评估者当月的工作责任、任务的分解，找出当月的主要工作绩效范围，共同商订合理且具挑战性的、量化的目标 /标准； 8) 员工考核期内的主要工作绩效范围 从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条列出；根据职责/任务对完成部门 /公司目标的重要程度分类，影响程度较重要的绩效范围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（ Key Performance Confines）。 （ Key Performance Indicators， KPI system）目标和标准是被考核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。 ；而关键绩效目标就是对 个人 /部门 /公司的业绩发生关键 /重要作用的目标。 、须一次又一次地达到的准则。 标准通常是以数量来 表达的。 当这些标准的执行者参与制定这些标准时，标准将最为有效。 ／标准要具备 下列的因素： 目标／标准要具有可衡量性； 目标／标准描述了达到期望的结果所需的条件； 达到结果所需的时间表； 公司为达到期望的结果所愿意投入的资源； 目标／标准具有合理性、可达成性和激励性。 /标准（ KPIs）需具备下列准则： 有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激员工付出额外的努力。 有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。 由考核者和被考核者共同承诺的。 是可达到的目标／标准。 ；而标准 更适合于日 常需要及重点性工作的关键业绩衡量。 3. 被考核员工根据当月的工作职责初步做出当月的工作计划和量化的关键业绩目标 / 标准。 4. 考核者根据公司的目标分解和部门当月的工作任务分解，初步做出被考核者考核当 月的关键工作绩效范围和量化的关键业绩目标 /标准。 5. 考核者和被考核者共识被考核者当月的主要工作绩效范围和量化的关键业绩目标 /标准；形成关键业绩目标 /标准承诺 /合约，并把承诺等内容填写进相应的《业绩考核表》中并得到双方签名确认。 1) 没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望，行动计划 必须具有可说明性，它 们决定谁将在什么时间干什么事（５Ｗ，２Ｈ）。 2) 有效的行动计划应该具备： ； ； ；并且决定采用哪种可供选择的行动。 3)选择优先目标 /标准（表现为关键业绩）应考虑的问题： /标准真的值得完成吗。 完成后有什么重要的贡献。 影响重要吗。 被考核者的上司会同意 吗。 顺序是否恰当。 还让哪些人参加。 要使计划有效，就必须随时补充新的内容且具有灵活性；这意味着当情况发生变 化时，你必须修订或调整计划中各部份的内容。 业绩考核者在业绩考核周期内要密切跟进、指导和帮助被考核者按行动计划完成工作任务，确保被考核者的关键工作目标 /标准能达成，以确保表现更优秀。 7. 为了保证业绩面谈的有效性 ,在业绩面谈前（或沟通前），考核者和被考核者均需做 好业绩面谈的准备工作；具体指引请参阅《定性绩效评估过程》制度的第 7 条文相 关内容。 8. 被考核者的自评 被考核者须在 每月的 3 号前，根据上一考核周期关键业绩目标 /标准的实际完成情况如实进行评价。 9. 财务部必须在考核当月的 4 号（含）前，把各事业部和销售人员上月的实际销售业 绩列表，提供给事业部和人力资源部作业绩考核和业绩总结用途。 10. 被考核者直属上司的初评 被考核者的直属上司须在每月 3 号前，根据被考核者上一考核周期有关关键业绩目标 /标准承诺的实际达成 /表现情况，进行初步的评定。 11. 评估面谈要避免发生的主观观念 12. 在业绩考核当月的 4 号前（含）被考核者和考核者根据“自评”情况和“初评”情况完成业绩考核的面谈工作，并把达成一致的结果填进相应的《业绩考核表》中。 1) 有效的绩效评估会议指引及如何展开绩效面谈的相关指引请阅《定性的绩效评估过程》制度中第 、 和 条文相关内容。 2) 业绩考核面谈由考核者和被考核者进行。 13. 业绩考核调控 如果绩效考核者和被考核者未能达成绩效评估共识，则被考核者的直属上司 /部门主管 /人力资源部有权进行协调和控制。 《业绩考核表》经核准 程序后，提前一周把正本交人力资源部；人力资源部 审查后给考核者和被考核者副本各一份；而人力资源部在当月月底前把员工下月 的关键业绩目标 /标准等内容打入相应的《业绩考核表》中，并给予被考核者和考 核者各一份，以作下月业绩考核的自评和初评用途。 15. 人力资源部须在考核当月的 9 号前（含）把公司所有员工上月的业绩考核结果的运用方案交总经理核准，总经理须在 12 日前核准后交财务部和人力资源部各一份。 16. 业绩考核结果的应用范围： 1)计发员工月度绩效“奖金”； 2)员工职务 /薪酬等级升 /降的重要依据； 3)员工责任变更的重要依据； 4)员工培训和发展的重要依据。 17. 员工根据新的绩效合约的目标 /标准和行动方案的承诺，在本考核周期内进行具体的行动。 18. 考核者根据属下（被考核者）当月的关键业绩范围和对关键业绩目标 /标准的双方承诺，在考核周期内对被考核者进行指导、协助和跟进，以便确保被考核者达成理想的业绩。 19. 人力资源部负责跟进员工的培训和发展事项，并采取适当的行动。 第五章 绩效评估结果的应用 一、目的 为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。 二、适用范围 本规范适用于绩 效管理工作。 三、工作程序 1． 本制度所指的应用主要是指员工的定性绩效评估和定量绩效评估结果在员工 当月的“业绩奖金”额、职务 /薪资等 /级的升 /降、职务工资的微调、和能否 继续在公司服务等的应用；而有关员工的培训和发展、工作轮换、组织架构检讨等的应用将在另外相关制度中描述。 2． 定性绩效评估结果的应用（定性绩效评估结果应用）： 1) 员工被评价为“ O”或“ V”等级时，如等级连续性发生间断，则同一等级 累计按最后一次评估所得等级重新开始累计，另有规定的等级 除外。 2) 每次评估后与其评估“等级”相对应的职务工资奖励或扣罚的执行期为上 一个评估周期结束至下一个评估周期开始的定性评估周期内。 3) 定性绩效评估结果的等级连续性累计适用于在一个评估年度内进行；新的 年度重新累计。 本条文也适用于员工的定量评估。 4) 定性评估结果应用中所述的奖励分别是指在该员工职务工资不变的情况 下，另加的奖金。 5) 公司保留按市场的实际情况和公司的实际情况进行更适当的处理权。 6) 员工 在试用期满评估中被评为“ N”和“ UN”级别时，公司有权对试用者 进行无偿辞退。 7) 员工的培训机会和职业发展规划将在另一制度中描述。 3. 业绩考核（定量考核）结果的应用（详细内容见本制度第 3 页）： 1) 与被业绩考核员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”分别是指： A 销售业绩奖金； B 关键业绩奖金； C 绩效奖金； D 业绩奖金； 2) 定性绩效评估结果应用 得分 (Marks) 考核等级 （ Gradi。