人力资源管理课程详细复习材料考试必备归纳总结突击考试

人力资源管理课程详细复习材料考试必备归纳总结突击考试内容摘要：

地 重复播出才能给人留下印象。 商业设计和制作（尤其是电视）耗时且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为了无用的广告接收者付费。 存在竞争，没有足够的求职者看印刷广告；职位空缺有多种，在特定地区又有足够求职者；当需要迅速扩大影响；在两周或更短的时间内足以对某一地区展开 “闪电式轰炸 ”；引起求职者对印刷广告注意 现 场 购 买 （招募现场的宣传资料） 在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。 极富灵活性。 作用有限。 要使此种措施见效，首先必须保证求职能到招募现场来。 在一些特殊场合，如就业交流会、公 开招聘会上布置的海报标语旗帜视听设备等。 或当求职者访问组织工作地时，向他们散发招募材料。 一、测试过程 资料筛选 初次面试 标准测试（知识、能力、性格等） 情景模拟 测试 再次面试 测试结果评定 注意：实践操作中，测试的内容及次序依企业和岗位的特点可能有所不同。 三、面试中应注意的问题 紧紧围绕面试的目的，合理控制时间； 制造和谐的气氛，多问开放性问题，让应试者多说 测试中不要暴露自己的观点和想法，不要让应试者了解你的倾向并迎合你，掩盖他的真实想法； 所提问题要直截了当、语言简练，有疑问马上提问，并及时作好记录； 避免重复谈话，对每个面试者前后要一致； 对被试者要充分重视； 避免过于自信，不能先入为主，过早下判断； 注意非语言行为； 注意第一印象； 要防止与我相似的心理因素（如老乡、同学、校友或观点个性的相似性）。 第六讲 员工绩效评价 一、绩效及绩效考评  绩效的定义 ：指个体或群体的 工作行为 、表现及结果。  绩效的多维表现 ： 类 型 人格特点 职业范例 现实型 偏好需 要技能力量、协调性的体力活动 害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际 机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主 研究型 偏好需要思考、组织和理解的活动 分析、创造、好奇、独立 生物学家、经济学家、数学家、新闻记者 社会型 偏好能够帮助和提高人的活动 社会、友好、合作、理解 社会工作者、教师、议员、临床心理学家 传统型 偏好规范、有序、清楚明确的活动 顺从、高效、实际、缺乏想像力、缺乏灵活性 会计业务经理、银行出纳员、档案管理员 企业型 偏好能影响他人和获得权力的言语活动 自信、进取、精力 充沛、盛气凌人 法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主 艺术型 偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动 富于想像力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际 画家、音乐家、作家、室内装饰家  管理人员：组织能力、协调能力、公关能力、贡献度 营销人员：销售业绩、努力度 、忠诚度 、进取心 技术人员：技术创新、技术水平、技术管理、团队精神 生产人员：生产业绩、产品质量、团队精神、敬业精神 影响工作绩效的潜在因素：  一是工作者自身的因素，包括工作者工作时的态度 (满意度 )、拥有的工作技能、工作相关知识、为工作促进的人际关系等等；  二是工作本身，包括开始工作的目标、计划、资料准备，工作过程中的程序、规定、需求 ，结束工作的标准、时间等等；  三是工作方法，包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等等；  四是工作环境，包括企业文化、信息、条件、场地、高层重视程度等等；  五是管理机制，包括激励、检查、监督等等。 绩效考评含义 绩效考评 是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。 四、绩效考评的程序  确定工作要项 制定工作标准  ↓  绩效辅导 考核实施  ↓  绩效反馈 结果应用 绩效标准制定的注意事项：  要明确  要可衡量  要切合实际  要难度适中  要有区分度 167。 2 绩效考评的方法  一、考评方法分类  二、考评方法  三、考评方法有效性比较  四、考评模式的新趋势 一、考评方法分类 图表评定法 比较法 ：排序法、强制分布法、配对比较法 特性法： 标尺评价法、混合标准尺度法 行为法 ：关键 事件法、行为锚定等级评价 法、行为观察评价法、评价中心法 结果法： 目标管理（ MBO）、关键业绩指标法（ KPI） 图表评定法 —最简单也最常用的工具 步骤：列出考核指标，给出评价等级，等级赋分， 评价记分，分数汇总。 存在问题：由于等级之间的区分没有足够明确的标准， 评估时对考核者的依赖性太大，主观色彩较重。 交替排序法 管理者从本部门员工中先排出最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中划去，以此类推，对所有员工进行 排序。 强制分布法 按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一绩效等级上所占的比例，如： 15%表现上等， 20%表现中上等 ……15% 表现下等。 然后按比率把员工分布到各个等级上去。 目的：避免评价结果的 “居中趋势 ” 缺陷：如果员工不按事先规定的比例分布，不合适。 行为锚定等级法 建立行为锚定评分表的程序： 记录关键事件 一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直接相关的重要事件，既包括成功的 ，也包括失败的。 进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述出来。 系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考评绩效水平的依据。 进行形式设计 建立最终的锚定评分表。 目标管理法（ Management by objectives ） MBO 典型步骤 ： ①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标 的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现 关键业绩指标法 关键业绩指标法（ key performance index, KPI）指运用关键业绩指标进行绩效考评。 四、绩效考评中应避免的问题  标准不明确  晕轮效应  类别印象  类已倾向  偏松或偏紧或居中  近因误差  暗示效应误差  感情效应误差 标准不明确  例：不同的考核者对于 “出勤 ”什么是 “杰出 ”、 “好 ”、 “不好 ”的标准可能存 在差异。  解决办法：用一些描述型的语言来对考核标准加以界定。 最好可以量化。