人力资源管理讲义(廖

人力资源管理讲义(廖内容摘要：

是指有关人员直接到现场，亲自对有关工作的各部分内容原因、方法、程序、目的等信息记录下来，再把有关信息归纳整理为适用文字资料。 优点 ； 可了解广泛的信息； 信息比较客观、准确；（观察者需要足够的实际操作经验）。 缺点 ； 不适于工作循环周期很长的工作； 主要是脑力劳动的工作不易观察； 不能获得有关任职者要求的信息； 偶然、突发工作不易观察。 （二） 面谈法 即通过与职务执行者面对面地谈话来收集信息资料的一种方法。 可以个别谈话或小组座谈方式开展；需制定详细的面谈提纲。 优点 ； 易于控制； 可获得更多的职务信息； 适用于对文字理解有困难的人。 缺点 ： 分析者的观点一影响工作信息正确的判断； 面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真； 职务分析者问些含糊不清的 问题，影响信息收集； 不能单独使用，要与其他方法连用。 （三） 问卷法 即通过内容相关的职务调查问卷来收集信息，再将问卷归纳、分析的方法。 问卷设计应包括下列基本调查项目： 基本资料； 工作时间要求； 工作内容调查 工作责任调查； 所需知识技能调查； 工作劳动强度调查； 工作环境调查。 优点 ； 费用低、速度快； 节省时间、不影响工作； 调查范围广，可用于多种目的的职务分析。 缺点 ： 需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。 （四） 工作实践法 即分析者实际从事所研究的工作过程中，掌握有关工作要求的第一手资料的方法。 优点： 分析者直接亲自体验，获得信息真实； 只适应于短期内可掌握的工作。 缺点 ：不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。 （五） 典型事件法 即对实际工作中具有代表性的工作者的行为进行描述，从而得到与之有关的工作内容、职务等方面的信息的一种方法。 优点： 直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性； 所研究的工作可观察、衡量，故 所的资料适应于大部分工作。 缺点： 归纳事例需耗大量时间； 易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。 工作分析的目的与调查项目的关系 调查项目 目的 工 作 目 标活动内容 工作责任 工作复杂性 工作时间 劳动强度 工 作 危险性 工作描述 √ √ √ √ √ 工作设计与再设计 √ √ √ √ √ √ 说明工作执行者资格要求 √ √ √ 制定培训计划 √ √ 人力资源开发 √ √ 进行工作比较 √ √ √ √ √ √ 工作绩效评估 √ √ √ 明确工作任务 √ √ 第四节 编写工作说明书和工作规范 一、工作说明书的编写 二、工作规范的编写 （一） 工作说明书 工作说明书是工作分析书面记录之一，是一种说明工作性质的文件，包括了工作的定义与说明，即每项工作的性质、责任、工作关系、工作条件等内容。 基本内容 ： 工作概要； 工作的职责及工作要求； 工作条件与环境； 机器、设备及工具等。 （二） 工作规范 工作规范是工作分析的另一项成果，针对“什么样的人 适合此工作”而写，主要包括工作所要的个人特点，如教育背景、工作经验等。 第三章 人力资源规划 学习完本章后，应当能够： 了解：人力资源规划的概念、内容、功能、程序。 人力资源管理信息系统的重要性及构建原理和步骤。 理解：人力资源需求预测的方法，人力资源供给预测方法。 掌握：人力资源供需平衡措施。 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 二、人力资源规划的内容 三、人力资源规划的过程 第二节 人力资源需求预测 一、影响人力资源需求的因素 二、人力资源需求预测的方法 管理人员判断法 德尔菲法 趋势分析法（回归分析法） 第三节 人力资源供给预测 一、内部供给预测方法 人员替代法 人员继承法 马尔柯夫转移矩阵法 二、组织外部人力资源供给预测 三、人力资源供需平衡 第四节 人力资源管理信息系统 一、人力资源管理信息系统的发展 二、人力资源管理信息系统的基本功能 三、人力资源管理信息系统的实施步骤 四、人力资源管理信息与安全 第一节 人力资源规划概述 成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处 理复杂的问题。 管理者通过规划，可以确定自己的目标，制定策略，作出正确的决策。 有效的人力资源规划是通过对组织在不同时期内、不同内外环境下、不同的组织战略目标下人力资源供需的预测，确保组织所需的第一资源――人力资源，并对人力资源进行有效的开发与管理，保障组织战略目标的实施。 一、人力资源规划的含义 人力资源规划，是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状况进行预测，并制定相应的管理政策与措施，为企业提供符合质量和数量要求的人力资源，以保证组织目标顺利实现的管理过程。 补充理解含义： 人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化。 可以说，组织的战略目标是人力资源规划的基础。 人力资源规划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。 政策要正确而明晰，否则就无法确保组织人力资源规划的实现。 预测是分析问题和条件的过程，制定政策和措施才是解决问题的过程。 人力资源规划的最终目标是要使组织和个人都得到长期的利益。 二、人力资源规划的内容 人力资源规划的结果就是人力资源规划的内容，它通常包括三个层次： 人 力资源总体规划（战略层次）（长期： 3 年以上）：人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。 人力资源业务规划（战术层次）（中期： 1－ 3年）：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划、劳动关系计划等等。 行动方案（短期： 1年以内）：招聘计划、内退计划、裁员计划等等。 三、人力资源规划的过程 准备阶段：调查分析、收集信息。 ①外部环境信息：宏观经济形势和行业经济形势，技术、竞争、劳动力市场供求状况，人口和社会发展趋势，政府政策等 ； ②企业内部信息：发展战略、经营规划、生产技术、生产流程、产品结构、组织结构、管理层次，人力资源现状、辞职率和员工的流动性、人力资源管理政策等。 预测阶段：对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。 ①人力资源需求预测：短期预测和长期预测、总量预测和各个岗位需求预测； ②人力资源供给预测：内部供给和外部供给； ③供求比较：得到“净需求”。 制定规划阶段：确定人力资源目标，制定具体规划。 注意要全面考虑，不能分散地作个别单一的计划。 实施和控制阶段：在实施过程中要根据实际情况进行相应的调整 ，注意积极反馈和正确评估。 人力资源规划是一个长久持续的动态工作过程，它具有滚动性。 第二节 人力资源需求预测 一、影响人力资源需求的因素 主要来自组织内部，外部因素也有影响，归纳如下： 技术、设备条件的变化：生产技术水平提高、设备更新，一方面会使企业所需人员数量减少，另一方面对人员的知识、技术与技能的要求随之提高。 企业规模的变化：一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务，都会对人力资源的数量和结构产生影响。 企业经营方向的变化：企业经营方向的调整，有时并不一定导致 企业规模的变化，但对人力资源的需求却会发生改变，对新的专业人员的需求增加。 外部因素：多是通过影响内部供给或内部因素而起作用。 包括：经济环境改变，影响规模和经营方向；技术环境改变，影响技术和设备；竞争对手的影响，造成人才流动。 二、人力资源需求预测的方法 管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。 具体做法是：先由企业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层领导估算平衡，最后在最高领导层进行决策。 这是一 种很粗的人力需求预测方法，主要适用于短期预测。 当组织规模小，结构简单，发展较均衡稳定时，也可用于中、长期预测，可单独使用，也可与其他方法结合使用。 德尔菲法 是一种集体预测方法，是一种邀请某一领域的专家或有经验的管理人员对影响组织某一领域的发展进行预测，经过多轮反馈并最终达成一致意见的结构化方法。 它不同于会议的特色在于：专家们互不见面，这样就可避免人际关系、群体压力等产生的从众或放弃自己的合理主张的缺陷。 操作方法：列出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题，然后用匿名填写问卷等方法请他们以书面 形式予以回答。 专家在背靠背、互不通气的情况下回答问题。 然后将他们的意见集中归纳，并反馈给他们，请每位专家对这个归纳的结果重新予以考虑，使专家有机会修改自己的预测并说明修改原因，再将修改结果寄回。 经过 3－ 5 轮反馈，专家的意见趋于集中一致。 注意事项： 第一，专家组的人数应根据问题重要性和复杂性确定，人数越多，片面性越小。 第二，专家发表意见时，采取匿名方式，即所谓“背靠背”方式，因此，需要一个协调者在专家之间进行信息传递、归纳和反馈。 第三，要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测。 第四，问卷 设计应当清晰明白，保证专家从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 趋势分析法（回归分析法） 这是一种定量分析的方法。 其基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。 最简单的回归是趋势分析，只以时间因素或单一因素作为解释变量，没有考虑其他重要因素的影响，用最小二乘法（最小平方法）推导。 比较复杂的回归方法是多元回归分析法，将多个影响因素作为自变量，根据多个自变量的变化来推测与之有关的因变量的变化，需 要用计算机进行推导。 以上方法是以函数关系不变为前提的。 这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断来进行修正。 第三节 人力资源供给预测 一、内部供给预测方法 技能清单法：是将组织中的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供员工的基本信息，包括员工的姓名、特征和技能的清单。 具体项目可根据需求进行修改和调整，以反映该员工类型的主要特征。 能够迅速和准确地估计组织内可用技能和人员。 人员替 换 法 ：是将现有员工的状况做出评价，然后对他们晋升或调动的可能性做出判断，以预测企业潜在的内部供给。 同时也可以 通过及时发现可能出现空缺的职位，预测企业员工需求。 马尔柯夫转移矩阵法 ：定量分析法。 基本假定是：组织内部的员工流动模式与流动比率（概率）会在未来大致重复。 基本思想是通过过去各职位人力资源的流动比率，来预测未来供给情况。 流动比率的确定一般以 5－ 10年为周期来估计年平均百分比，周期越长，根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。 二、组织外部人力资源供给预测 外部供给是指企业可以从外部劳动力市场获得的人力资源。 预测外部供给时，主要应考虑社会经济状况、劳动力市场状况、人们的就业观念、本企业的吸引力等因素。 三、人力资源供需平衡 当供求完全平衡：不采取行动，此种情况很少出现。 当供求在数量上平衡但结构不匹配时：进行结构调整，将一部分人员从某些供过于求的职位上转移到某些供小于求的职位，办法包括提升、平调甚至降职，也可针对某些人员进行培训，同时辅之以招聘和辞退，以保证人员结构的平衡。 当供求数量不平衡时：①供大于求，形成人员供给过剩时，可以实施裁员、减薪、降级、工作分享、岗位轮换、提前退休、自然减员、再培训等措施。 ②供小于求，形成人员需求过剩时，可以实施加班、增加临时雇用、外包、租赁员工、加速转岗、减 少流动、增加新员工、技术创新等措施。 第四节 人力资源管理信息系统 一、人力资源管理信息系统的发展 20世纪 50年代，通用电气公司最先将计算机运用于企业人力资源管理方面。 企业人力资源信息系统 HRIS(human resource information system)是企业最初采用的功能相对比较单一的信息处理工具，它是从组织目标出发，对与职位和员工有关的工作信息进行收集、保存、分析和报告的整体工作过程。 人力资源管理信息系统 HRMS(human resource management system)是将 人力资源管理的新思想，如“客户导向”、“全面人力资源管理。