人力资源管理习题与案例

人力资源管理习题与案例内容摘要：

和发展的机会。 向员工提供职业保险至为重要。 制定各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖金制度。 麦斐逊很快就把公司的领导班子从 500 人裁减到 100 人，机构层次也从 11 个减到 5 个。 大约 90 人以下的工厂经理都成了 商店经理。 因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。 麦斐逊说： 我的意思是放手让员工们去做。 他指出：任何一项具体工作的专家就是干这项工作 的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业做出贡献及其个人发展的潜力。 可以设想，在一个制造部门，在方圆 25 平方英尺的天地里，还有谁比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢。 没有。 他又说： 我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。 我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。 我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人有所作为，让每个人都有足够的时间 去尽其所能„„我们最好还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人。 „„这就是说，当我处在你们那 平方米的空间里时，我还是得听你们的。 达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。 对此，麦斐逊说：大伙都抱全有文档友情 提供 全有中国 怨说， 没有钟怎么行呢。 我说： 你该怎么去管 10个人呢。 要是你亲眼看到他们总是迟到，你就去找他们谈谈嘛，何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢。 我的下属说： 你不能摆脱时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。 我说 ， 此话不假。 像现在这样，每个工人都准时上下班，这就是记录嘛。 如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。 麦斐逊非常注意面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。 他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。 麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。 仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是务实方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。 达纳公司从不强人所难。 麦斐逊说： 没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受什么。 在这里，人们受到的压力是同事间的压力，大约 100 名经理人员每年要举行两次为期 5 天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。 他说： 你能一直欺骗你的上司，我也能。 但是你没法逃过同行的眼睛。 麦斐逊强调说： 切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。 一个在通用汽车公司有着 16 年工龄、最近被解雇的工人说： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的质量不好。 但是，在这 16 年 里，有谁来向我征求过改进质量的意见呢。 从来没有过。 这两个人的话形成了鲜明的对比。 案例思考题： 结合本文说说麦斐逊改革的原则是什么。 麦斐逊的改革对我们有什么启示。 第四章 招聘与录用 复习题： 1. 人员招聘的程序是什么。 2. 当前组织招聘 的渠道主要有哪些。 3. 组织当前通常都有哪些可采用的筛选策略类型。 4. 目前组织通常采用的筛选方法的特点、优点和局限性是什么。 全有文档友情 提供 全有中国 思考题：。 ，请挑选出你认为比较 好的招聘广告，并阐述为什么。 案例设计题 41：（作业题） 请针对中层管理干部的招聘活动，进行结构化面试方案设计。 案例分析题 42： 应该选拔谁。 金陵服装厂需聘用一位生产经营部的经理，现有五名副科级以上的干部备选： 张平。 男， 40 岁，现任厂办副主任，大专毕业，学习过企业管理，成绩优秀，工作认真踏实，熟悉本厂生产，曾在车间里工作过。 已婚，有一个孩子。 他本人与厂级干部关系好，有人便说：他是厂长的“大红人”。 柯红。 女， 27 岁，未婚，中专毕业，现任生产经营部下属门市部经理，能干、聪明、热情、精力充沛、善于公关。 工作干得不错，舞也跳得很好。 目前，她本人正打算攻读夜大学，进一步提高。 群众对她的工作能力很赏识，但有的群众又说她是厂长的“舞伴”。 任远。 男， 37 岁，高中毕业，现任厂计划科科长，有较强的组织能力和管理工作经验，工作勤勤恳恳、作风正派，多次被评为先进工作者。 但有些群众反映他管理太严，一本正经，又没有学历。 何丰。 男， 50 岁，大学程度，现任生产科科长，曾在该厂担任过好几个科的业务和领导工作，工作经验丰富，过去曾受过大家的称赞，但近两年来，他工作的兴趣和热情有所下降。 已婚，家中有两个孩子，并且都已参加工作，无所忧虑，他本人也没有太大的全有文档友情 提供 全有中国 期望。 王义宗。 男， 45 岁，大学毕业，现任技术科科长，该人性格内向，只知兢兢业业工作，不太多说话，从不得罪领导和同事，人缘很好。 群众一直认为他是一位好人，在选举职代会代表时，往往得的选票数他最多，但他最不愿意管别人的闲事。 案例思考题： 如果按照规范的人力资源管理程序，您觉得如何选拔录用的有效性最高。 为什么。 案例分析题 43： 何慕事件的幕前幕后 1995 年 1 月 9 日，在发行量超过 80 万份的《文汇报》报眼上，出现了这样一则广告：“招聘市场部经理一名，年薪 50 万”，落款是浙江天翁保健品有限公司。 广告注明招聘事宜“经上海市人事局批准同意社会公开招聘”，其可信度应是确凿无疑的。 1 月 10日，上海的《解放日报》也在一版显眼位置刊登了与《文汇报》相同内容的招聘广告。 这些广告在上海引起 了不小的反响，《新民晚报》、《劳动报》等沪浙新闻单位，纷纷在显要位置或黄金时间发布、刊发评论，一时间，名不见经传，事实上也仅仅在 4 个月前才开张的浙江天翁保健品有限公司一夜间红透了上海滩，成了家喻户晓的“著名企业”。 此后，在规定报名的短短的 4 天时间里，有 108 名本科以上学历的符合招聘条件者留下档案材料。 在报名者之间，学历之高、条件之好、档次之高，令天翁公司总经理孙尧忠也感叹未预料到。 108 名应聘者中，有 50%硕士、 20%在读博士研究生、 10%留学回国人员，甚至吸引了上海一些知名企业的厂长、经理。 孙尧忠对每份档案材料仔细地研究分析，之后，又设法与这些应聘者逐一见面，当场考核。 初次面试，大约有 50 名入围。 因为这次招聘的是全国市场部经理，故请入围者与各地区市场部经理切磋交流，遴选出 10名候选人。 让 10名候选人组成考察团，赴北京、上海、武汉、杭州等地进行实地考察后，递交一份全国市场工作总体计划，经各市场部经理及专家组综合审查，选出 3名最佳候选人。 据说，这个招聘过程，自始至终置于上海企业界、经 济理论界权威人士组成的专家组监控之下。 1995 年 4 月 14 日，在电视直播的专家答辩会上，何慕战胜了其他两名候选人，全有文档友情 提供 全有中国 得到了最高分，公证人员当场进行了公证。 于是， 50 万年薪的总经理诞生了。 何慕， 1965年生人，黑龙江省佳木斯人，上海复旦大学经济系毕业，毕业后曾在上海霞飞公司、康美公司、天津康泰公司搞过营销工作。 1995 年 10 月 4 日，何慕在毫无思想准备的情况下，突然接到以上虞市长生发展总公司名义发出的免职通知书。 免职书不是当面 交给他的，而是两份传真文件。 文件中说：“决定免去何慕同志全国市场部部长的职位，发文后即生效。 ”“何慕同志在担任市场部部长期间因管理失职、决策失误，本公司将按公司规定追查其经济责任。 ” 10 月 7日，神情颓丧的何慕出现在杭州市两家电视台的屏幕上，将被解聘的消息向观众作了公布。 总结从应聘到被解聘的教训，何慕申辩道：“我是被竞聘的气氛所感染，为自己能遇上这样一个千载难逢的机遇而兴奋。 我是在这样的氛围烘托下茫然进入角色的。 我犯了一个致命错误，在 50 万元年薪的诱惑下，缺乏对天翁公司的必要了解，除 了厂房外，我对这家企业的管理风格知之甚少。 ”而孙尧忠对何慕的评价是：这个人有两个特点。 第一特别能说，他编写的市场部规划制度比谁都漂亮，这点我佩服；第二他办事不讲效率，拖拖拉拉，很多事拖着不办。 天翁事件的一切焦点都集中在 50 万年薪上，何慕称除了 8 月下旬一次性领取8 万元以外，再没有拿到一分钱工资。 而天翁公司则表示，总公司于 10 月 9 日如期召开董事会，决定按 50 万元年薪付给何慕，从 4 月 10 日算是 25万元，但必须对何慕管理的帐目进行清理后，才能支付工资。 何慕因感到被解聘的委屈，聘请了律师，并 上诉杭州市中级法院，法院未予受理。 之后，他又转向绍兴市中级人民法院，起诉天翁公司侵权。 因《劳动法》规定劳动争议发生后，只有先经过仲裁才可向法院起诉，故绍兴中级法院建议何慕通过劳动仲裁部门解决。 经仲裁，上虞市劳动争议仲裁委员会仲裁庭作出调解协议：由天翁公司向何慕支付 元。 11 月 27 日下午双方在调解书上签字，“何慕事件”就此收场。 （资料来源：根据孙健敏等编著：《中国人民大学工商管理 MBA 案例：人力资源开发与管理卷》，第 256265 页，中国人民大学出版社 1999 年整理） 案例思考题 1． 你如何看待“何慕事件”。 2． 天翁公司和应聘者个人在此次事件中各应承担什么责任。 吸取什么教训。 3. 从该案例中可以看出人员招聘与录用发生了哪些变化。 全有文档友情 提供 全有中国 4. 您认为针对该公司的有效招聘应该是什么样的。 第五章 人力资源配置与使用 复习题： 1. 如何理解人员的合理配置。 2. 我国目前大多数国有企业面临的人员配置问题有哪些。 3. 人员合理配置的主要原理有哪些。 4. 试阐述人员流动的基本理论。 5. 如何解决国有企业的人才流失问题。 6. 如何认识人事风险的特点与危害。 7. 如何防范人事风险。 思考题：。 你怎样看人事矛盾。 “过劳”情况。 案例分析题 51 乔利民是 不是个好科长 乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。 在技术科，每一位科员都认为他的工作都相当出色的。 不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。 领导任命乔利民为技术科科长。 乔利民上任后，下定。