人力资源开发与管理离线作业答案

人力资源开发与管理离线作业答案内容摘要：

少新员工焦虑感 下列新员工的引导内容不属于特殊性引导的是（ B ）。 A、政策与规定 B、工资收入状况 C、工作职责 D、参观整个部门 二、 多选 人力资源培训的具体工作环节，包括（ ABCD ）。 A、准确的培训需求分析 B、精细的培训规划方案设计 C、严密的培训组织实施 D、全面深入的培训工作评估 培训需求分析的层次包括（ ACE ）。 A、组织分析 B、环境分析 C、工作分析 D、团队分析 E、个体分析 三、 名词解释 新员工引导： 新员工引导是用人单位向新进的员工提供自身情况，引导新进员工熟悉环境，消除焦虑感，以促进他们组织化的过程。 现实震动：新员工进企业后对新工作过高的期望落空而感到的震惊和焦虑。 同时，面对一个全新的环境，思想上会出现一种不确定感，行动上不知所措。 美国学者霍尔称之为“现实震动” 四、 简答 简述一下新员工引导的意义。 答： 新员工引导是用人单位向新进的员工提供自身情况，引导新进员工熟悉环境，消除焦虑感，以促进他们组织化的过程。 新员工引导 的意义：减少新员工焦虑感，促进新员工的组织化，增进新员工的认同感。 培训绩效的指标和评估方法有哪些。 答 : 评估方法：可分别运用问卷法、测试法、和培训后的工作绩效考核法进行评估。 五、案例分析 企业员工培训计划的制定 秦颉是工商管理专业的硕士研究生 , 毕业以后 , 他就进入了大地汽车制造公司。 这是一家大型国有企业 , 除了总公司以外 , 下属 8个分厂 , 分别从事各零部件的制造业务。 秦颉进入公司后 , 就 在总公司人力资源部担任培训师。 一年以后 , 秦颉被调往公司最大的发动机制造分厂 , 担任专门负责员工培训的人事经理助理。 两年后 , 秦颉被提升为该分厂的人事经理 , 在这一职位上 , 他干了整整 4 年。 后来 , 秦颉又被调往公司总部 , 担任总公司人力资源部的员工培训经理。 总公司的人力资源部副总经理即将退休 , 秦颉希望能够接替他的位置。 他在寻找着表现自己工作能力的机会。 恰在此时 , 总公司计划在 16个月内开设一家与外资合营的新企业。 外方负责提供生产设备和技术人员 , 中方负责配备管理人员和操作工人。 新企业大约需 800名工人 , 各类管理人员 100名。 总公司对于这次合资办厂寄予厚望 ,人力资源总经理承诺一定全力以赴做好新企业的人员招聘和培训工作。 这次新企业所需操作工人全部从外部招聘 , 所有的管理人员从总公司及其他 8个分厂选聘。 总公司人力资源部副总经理要求秦颉在 4个月内制定一份详细的员工培训计划。 秦颉深知这一工作的分量。 虽然他从事了多年的员工培训工作 , 但是 , 如此大规模的员工培训工作 , 他以前还没有负责过。 而且 , 这次培训有很高的要求 : 一是操作工人要能熟练应用先进的生产设备。 二是管理人员要掌握现代化的管理理念和管理方法 , 其中 管理技能、创新决策能力方面是培训的重点。 思考题： 1. 员工培训对一个企业新的生产的进行有何重要意义 ? 答： 、环境快速变化和市场激烈竟争的需要。 2.员工培训有利于提高企业的效益。 有激励员工的作用 胜。 2. 你认为秦颉制定的员工培训计划会包括哪些内容 ? 答：要制定员工培训计划，首先要进行培训要求分析，培训计划主要包括以下内容： 1.培训目标 算 第十一章 人力资源使用（上） 员工关系 一、 单选 下面哪一项不属于传统式管理的风格（ D ）。 A、严厉管理雇员 B、认为劳动关系并不重要 C、管理方对工会抱有敌意 D、组织强调要与工会协商以解决问题 （ B ）是诉讼的前置程序。 A、调解 B、仲裁 C、协商 D、审查 二、 多选 劳动争议处理的原则包括（ ACDE ）。 A、调解原则 B、自愿原则 C、及时处理原则 D、合法原则 E、公正原则 下面哪种劳动合同是无效的劳动合同（ ABCDE ）。 A、订立劳动合同时，采取了欺诈、威胁等手段 B、劳动合同中明显存在着权利义务方面的不公平 C、合同订立时一方是强迫另一方接受自己的条件 D、合同的内容条款违反了国家法律、法规 E、用人单位一 方不具备法人资格，不具备承担劳动合同义务的能力 三、 名词解释 权变式管理：权变式管理则视即时的情况而制定组织方案和劳动关系方式。 劳动合同： 就是员工与组织确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议，是组织和员工之间确立劳动关系的法律凭证。 四、简答 在市场经济条件下，劳动者应当具有哪些权利。 答： 、择业权。 权。 依法订立原则体现在哪几个方面。 答： 动合同的内容必须合法 的程序、形式必须合法 第十二章 人力资源使用（下） 行为管理 一、单选 期望理论由（ C ）提出的。 A、洛克 B、亚当 C、弗鲁姆 D、斯金纳 根据组织机构的类型划分，一般是在某个领导明显干预之下生存的小型企业或是危急中的大型企业，属于哪种组织机构类型（ B ）。 A、事业性机构 B、简单结构性机构 C、有机型的机构 D、大型生产机构 二、多选 影响员工归属感的因素包括（ ABCD ）。 A、组织性因素 B、心理性因素 C、文化性因素 D、个人性因素 在激励过程中起作用的关键因素有（ ABC ）。 A、个人的需要 B、个人的努力 C、组织目 标 D、鼓励行为 三、名词解释 员工归属感：即员工对于组织的归属感，也称组织认同感，是指组织的员工对自身工作组织的认同、奉献和忠诚态度，它导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。 激励： 就是组织或员工利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。 四、 简答 简述一下对不同类型员工的权变激励。 答：根据不同的特点，员工可以分为四类，相应地就要有不同的奖励办法： 类员工，是善于听命的守成者。 他们负 责、守纪律，但不愿冒险。 对于这种特点的员工，要定期表扬，侧重于有形奖励。 ，是喜欢迎接挑战的叛逆者。 他们喜欢行动，不重理论，追求自由，要把新任务交给他们，奖励办法是让他们去学习和组建新团队。 ，是有远见卓识的策略者。 他们善于思考和分析复杂问题，不公看眼前，也重视未来。 对其授权或实行弹性工作时间，对这类人会有较好的激励作用。 四类员工，是追求环境和谐的尊重人者。 他们重视和谐的人际关系，追求公平，因而结合他们的优点，公开表扬他们对同事的友情与工作中的合作精神，会起到一定的激励效果。 简述工作的五核心因素。 答： 哈克曼、劳勒等学者在大量进行工作分析的基础上，提出了工作由“技能多样性、任务完整性、 任务重要性、工作自主性和工作结果反馈五个核心”因素构成的学说。 其具体内容为：（ 1）技巧的多样性。 从事某种工作职务，要求工作人员以多种技巧和能力来完成。 （ 2）任务的完整性。 工作职务要求工作人员完成可以辨认的一项完整的任务的程度，也就是 把一件活从开头一直干到末尾，搞出一件“看得见结果”工作的程度。 （ 3）任务的重要性。 工作职务能对本单位的人或更大范围中的人的生活造成实在的并可以感 知到影响的程度。 上述三个核心方面，形成员工对自己所从事工作（职位）“意义”的认识。 （ 4）自主权。 工作者在安排工作进度的快慢及确定工作将怎样进行方面的自由、独立和自主 权的大小程度。 这一核心方面，使得员工对工作具有了责任感心理。 （ 5）反馈。 员工从工作本身（例如自己进行质量检验），或者从上级、同事、质量检验员以及其他员工那里，得到自己“工作情况好坏”的信息。 这使得员工对自己的工作成果状况有所了 解。 上述五个核心方面的总和，构成一项工作或职位的激励潜力。 解决好上述五个核心方面的问 题，有利于解决人力资源的工作动力问题。 但是，这五项因素还要受到“工作人员的能力与技术、个人成长需要的强烈程度和背景条件 的满足”三项调节因素的影响，才能够取得激励的效果。 五、案例分析 林肯电气公司总部设在克利夫，年 销售 额为 44亿美元，拥有 2400名 员工 ，并且形成了一套独特的激励员工的方法。 该公司 90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。 员工为公司工作两年后，便可以分享年 终奖金。 该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是 美国 制造业中对工人最有利的奖金制度。 在过去的 56年中，平均奖金额是基本工资的 %，该公司中相当一部分员工的年收人超过 10万美元。 近几年 经济 发展 迅速，员工年均收人为 44000美元左右，远远超出制造业员工年收入 17000美元的平均水平，在不景气的年头里， 如 1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为 27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自 1958年开始一直推行 职业 保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。 当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周 30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工 人生 产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。 据该公司的一位 管理 者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。 自 30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。 该公司还是美国工业界中工人 流动率最低的公司之一。 前不久，该公司的两个分厂被《 财富 》杂志评为全美十佳管理 企业。 思考题： ? 答：林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论： 1) 公平理论。 表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联 系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。 另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。 2) 期望理论。 大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。 毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。 公司 58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用 的真实写照。 3) 目标设定理论。 从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。 从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。 4） 激励保健理论。 其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。 励员工的工作 ? 答：从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。 实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。 所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。 第十三章 人力资源绩效考核 一、 单。