中央财经大学管理理论与实务笔记

中央财经大学管理理论与实务笔记内容摘要：

的生物周期 （三） 掌握帕金森定律 21 （四） 提高会议效率 （五） 避免把整块时间拆散 （六） 把不重要的事集中在一起 十六．１０／９０法则 —— 磊多数管理者的９０％的决定是在他们１０％的时间里做出的，管理者们很容易陷在日常事务中。 所以，为了确保最关键的１０％的活动具有最高 的优先级，应该事先分析所有的活动，按照轻重缓急排好次序，再根据管理者个人的生物周期，把最重要的事情安排在自己效率最高的时间段。 十七．帕金森定律 —— 只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。 根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间。 根据这一定律，管理者不能给一项工作安排过多的时间，否则，就会使工作缓慢进行，直到用完安排的所有的时间。 第六章 目标与目标管理 一．目标 —— 是组织宗旨的具体化，是组织在未来一段时间内预期要实现的目的，它是组织及其成员的行动指南。 组织目标是管理活动的出发点，是效率 评价和成果考核的基本标准，也是管理活动所指向的终点。 一个组织的目标包括组织的目的、任务、具体的目标项目和指标、目标的时限。 二．目标的特点：差异性、多元性、层次性、时间性 三．目标的类别 （１）按目标的重要性分：总目标、战略目标、行动目标 （２）按目标的优先次序分：主要目标、次要目标 （３）按目标的时间跨度分：长期目标、中期目标、短期目标 （４）按考核目标的性质分：数量目标、质量目标 （５）按目标的组织层次分：总体目标、局部目标、岗位目标 22 四．确定目标的原则 （案例） １．以满足社会或市场需求为前提。 ２．与 外部环境、内部条件相适应。 ３．保证组织的经济效益。 ４．确定先进合理的目标值。 ５．形成协调一致的目标体系。 五．目标制定过程 １．内外环境条件分析。 对外部环境分析，主要考虑影响组织目标制定和组织生存发展的外部因素，明确组织生存发展的机会和威胁；对内部条件分析，确定组织的实力。 ２．确定总体目标内容。 明确经营方向、目标市场和财务目标，确定一些关键性部门的职能目标。 ３．目标的分解和协调。 将组织目标层层落实到组织的各个层次和各个岗位，并对不同的分目标进行协调，使目标网络化为一个“相互支缓的矩阵”。 六．目标 的作用 １．为管理工作指明方向 ２．为组织决策提供依据 ３．对组织成员具有激励作用 ４．维持组织稳定的依据 七．目标与员工心理 为了更好地实现组织目标，管理者必须努力把每个员工的个人目标与组织的总体目标协调起来，将其个人行为纳入实现组织目标的轨道。 为此，组织应做到： 23 （１） 目标必须与员工需求相联系。 （２） 总体目标必须与阶段性目标相结合。 （３） 目标必须先进合理。 （４） 目标的实现应与期望的满足结合起来。 （５） 组织成员参与目标的制定。 八．目标管理 —— 就是强调通过目标来进行管理，目标管理应臵于管理的中心地位，成为经营管理事件中 的一项强有力的中心原则。 它强调以目标为中心的管理，以目标网络为基础的系统管理，以人为中心的主动式管理。 九．目标管理的基本 思想 （德鲁克１９５４年在《管理实践》中提出） （１）强调以目标为中心的管理 （２）强调以目标网络为基础的系统管理 （３）强调以人为中心的主动式管理 十．目标管理过程 （一）建立一套完整的目标体系。 目标的确定是目标管理的关键。 它一般采取自上而下和自下而上相结合的方式。 首先，由组织的最高层确定组织在未来一定时期内要达到的总目标，这是目标管理的中心内容。 然后，经过上下协商，制定出与总体目标相一 致的下属各部门及个人的分目标。 总体目标指导分目标，分目标保证总目标，组织内部上下左右都有自己的具体目标，从而形成一个完整的目标体系。 （二）组织实施。 总体目标确定后，主管人员应放手授权给下级人员，靠执行者的自主管理去实现目标，而主管人员则重点抓总括性管理。 （三）检查结果。 在目标实施过程中，应定期检查各项任务的进展情况，以便及时发现问题，采取相应的补救措施。 24 （四）新的循环。 根据对目标实施结果的考核情况制定下一阶段新的目标体系，开始新的循环。 一个目标管理过程的结束，同时也是另一个目标管理过程的开始。 十一． 影响目标管理效果的主要因素 （一） 目标明确 （二） 上下级共同参与目标的选择决策。 （三） 规定期限 （四） 反馈绩效 十二．目标管理的优点：（１）有利于充分调动广大管理人员和员工的积极性。 （２）有利于促进组织中上下级之间的沟通和交流。 （３）有利于各级管理者对下属进行管理。 （４）有利于激励员工不断进取。 目标管理的缺点：（１）缺乏组织最高管理者的支持。 （２）总目标与分目标有时不容易协调。 （３）对员工创造性的影响。 （４）过分灵活与不灵活的偏向。 第七章 决策 一．决策 —— 就是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 它在管理过程中居于核心地位，贯穿于管理的全过程，关系着组织的生存发展。 二．决策的特点 （１）目的性：任何决策都含有目标的确定。 （２）可行性：每个决策方案都有一定的可行性。 25 （３）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策。 （４）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”。 （５）过程性：Ａ、组织中的决策不能单项决策而是一系列决策机构的 结合；Ｂ、在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。 （６）动态性：决策的动态性与过程有关。 三 ．决策的类别 （１）按决策的作用范围分：战略决策、管理决策 （战术决策／策略决策） 、业务决策 （２）按决策时间长短分：中长期决策 （三五年或更长） 、短期决策（＜１年） （３）按决策者的层次分：高层决策、中层决策、基层决策 （４）按决策问题的不同 性质或决策的重复程度分：程序化决策 （规范性决策／重复性决策） 、非程序化决策 （一次性决策） （５）按决策问题所处的条件分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 （６）按决策目标 与所用方法分：计量决策 （定量决策） 、非计量决策 （７）按决策过程的作用分：突破决策 （发展性决策） 、追踪决策 （８）按决策主体分：组织决策 （群体决策） 、个人决策 四 ．决策的意义（作用） 决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。 （１） 决策是管理的核心。 （２） 决策贯穿于管理的全过程。 （３） 决策正确与否关系着组织的存亡。 五 ．决策过程 （罗宾斯决策过程）（西蒙是将决策过程分为四个阶段的） 26 （一）识别问题 问题产生和表现：（１）组织运行与计划目标发生了偏差；（２）组织环境的变化；（３）组织内部 的变化；（４）组织管理工作受到了批评。 （二）确定决策标准 （三）给每个标准分配权重 （四）拟订方案 注意：（１）至少有两个可行的方案；（２）明确列出各方案的限制因素；（３）方案要有创造力。 （五） 分析方案 应考虑环境的变化，预测每个方案的效果，以及确定决策方案的评价标准。 （六） 选择方案 注意：（１）采用合理的评价方法；（２）制定备用方案。 （七） 实施方案 注意：（１）做好宣传教育工作；（２）健全组织机构；（３）建立信息反馈系统。 （八） 评价决策效果 五．决策方法 （一）定性决策方法（适用于非规范化的综合决策问题） 分为：征询法、哥顿法 （提喻法） 、方案前提分析法、头脑风暴法、德尔菲法 （二）定量决策方法（适用于常规性的程序化决策） 分为：确定型决策 （又分为： 直观法、损益平衡 点 法 、量本利分析法） 27 风险型决策（常用决策树分析） 不确定型决策（小中取大法、大中取大法、最小后悔值法） 六．决策树分析法 —— 决策树是指由决策点、方案枝、状态结点和概率枝构成的决策图形。 通过在决策树上进行分析计算、选择决策方案的方法就是决策树分析法。 它是最常用的风险型决策方法。 七 ．决策的有效性 —— 是指决策实施后产生的客 观效果，它取决于决策本身的客观质量和执行决策的人对决策的认可程度，它们之间的关系表示为：ＥＤ＝ＱＡ。 要提高决策的有效性，必须提高决策的质量和决策的认可水平。 七．理性决策 理性决策指在一定的约束条件下管理者所做的决策是一致的、价值最大的选择。 （一）理性假设。 一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。 他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标，而且决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。 但这种理性假设有一定的局限性，在许多情况下并不适用。 ●理性假设：（１）问题清晰 明确； （２）要实现单一而明确的目标； （３）所有方案和结果已知； （４）偏好清楚； （５）偏好一致而稳定的； （６）不存在时间和成本约束； （７）最终的选择使经济报偿最大化。 ●理性假设的局限性：（１）个人信息处理能力有限； 28 （２）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起； （３）感性偏见可以歪曲问题本质； （４）选择信息只求易获得而忽视质量； （５）不讲究决策时间或成本； （６）不同利益组成的群体往往很难形成单一目标； （７）为了求稳怕乱而缺乏创新。 （二）有限理性。 有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的问题，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动，其结果是一个满意的决策，而不是一个最大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。 八．群体决策的优势和缺陷及评价 优势：１．提供更完整的信息 ２．产生更多的方案 ３．提高对决策方案的认可程度 缺陷：１．消耗时间 ２．少数人统治 ３．群体思维 ４．责任不清 评价：①以速度来看，个人决策 ＞群体决策； ② 以方案表明的创造程度 来看，群体决策＞个人决策； ③ 从 人 们对最终决策的接受程度来看，群体决策＞个人决策。 29 第八章 组织基础 一．组织 —— 是指为了实现一定的共同目标而按照一定的规则，程序所构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于通过有效配臵内部的有限资源，确保以最高的效率使目标得以实现。 组织是一个开放系统，与其所处环境发生着持续作用。 组织既是静态的结构， 又是动态的过程。 二．组织的功能：力量汇聚功能、力量放大功能 三．组织的分类 １．按基本性质分： （１）营利性组织：以经济利益为导向，如工厂、商店、银行、酒店 （２）非营利性组织：以社会利益为导向，如政府、军队、学校、社团 ２．按组织形式分： （１）正式组织：如政府组织、企业组织，以共同目标为维系纽带 （２）非正式组织：以共同情感为维系纽带 四．正式组织 —— 指为了有效地实现组织目标而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其制度和规范对成员具有正式约束力。 正式组织是组织设计工作的结果，由管理者通过 正式的筹划而形成。 政府组织、企业组织都属于正式组织。 非正式组织 —— 指人胶在共同的工作或活动中，基于共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础自发形成的群体。 非正式组织是未经筹划而由人们在交往中自发形成的关系网络，往往伴随着正式组织的运转而形成，两者常相互交错地并存。 除各种类型的正式组织之外，在现实生活中，还存在着大量的非正式组织。 五 ．组织结构 —— 是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框30 架体系 ，其本质是组织内部员工的分工协作关系。 具体地说，它表 现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和 纵向的层次体系。 组织结构通常可以用图表表示，即组织结构图。 六 ．组织结构的特点：复杂性、正规化 、集权化 组织结构的核心：任务分解、任务组合、任务协调 七 ．组织结构的基本类型 （一）机械式组织与有机式组织 （二）高耸型组织与扁平型组织 八．机械式组织 —— 也称官僚行政组织，是综合运用传统组织设计原则的产物，是一种严密的，僵硬的，具有一定刚性的结构形式。 它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 有机式组织 —— 也称适应性组织，是应对当前复杂多变环境的结果，是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的结构形式，它追求的目标是动 态适应中的创新。 九 ．组织结构的影响因素 （一）战略因素 （钱德勒率先对战略与结构关系进行研究） （二）规模因素 （三）技术因素 （琼〃伍德沃德最早对技术与结构关系进行研究） （四）环境因素 （五）管理因素 八．组织结构的具体形式 （一）直线制组织结构 １．直线制组织结构 ——。