上海万科房地产客户服务中心管理资料

上海万科房地产客户服务中心管理资料内容摘要：

义。 人性化：行文避免“八股”，可根据投诉的具体内容，在回复上更趋人性化，向投诉者及网友传导万科的客户理念，体现出万科人积极热情、细致体贴的工作作风。 纠纷处理要领 认真对待，不敷衍塞责：对具有群体投诉性质的，公司主要负责人应第一时间出面以示对当事人的尊重；迅速查明情况，高效率处理，属于我们的责任，不能推卸，不属于我们的责任应予明确解释。 同时处理方式方法也要保证一定灵活性，使处理过程人性化，令客户满意。 坚持原则，不随意让步：以法律法规、合同、质量标准、国家规范为依据，明确事实， 是处理好投诉的前提；涉及补偿、赔偿问题时要综合衡量业主的利益，必要时引入第三方进 行协调。 态度鲜明，不含糊其辞：对我们不应当承担责任的，应当明确告诉客户，即使客户不 接受，甚至以曝光相要挟，都不能含糊其辞；对于不能即时答复的，我们的态度应该是在查 清事实的基础上，给客户一个负责任的答复。 统一指挥，不另出多门：在重大投诉事件 发生之初就应建立清晰的指挥系统。 投诉事件通报制度 投诉分类：根据每一项投诉的复杂程度、严重程度和处理面临的难度，将其分为以下 四种类型 重大投诉：已经引发法律诉讼、已经被媒体（报刊、外部网站等）曝光的投诉及 10 人以上的集体投诉、投诉发生一个月后由于我方原因仍未能得到有效解决的投诉。 热点投诉：可能引发法律诉讼或被媒体曝光的投诉、一个月内累计三次以上不同投 诉人的相同投诉或 3 人以上的集体投诉、投诉一周以后由于我方原因仍未解决的投诉。 重要 投诉：处理完毕后发生二次投诉的以及需要顾问支持和其他公司提供协助（包 括经验支持）的投诉。 一般投诉：其他所有情况。 投诉的分类处理方式 一般投诉的处理过程不需要通报。 在月报中由客户服务中心统一汇总向集团协调中心 及上海公司总经理层、总监层及部门第一负责人通报。 重要投诉在处理完毕后应在半月报或月报中予以单独列项通报。 通报内容应包括处理 过程的简要描述。 投诉被认定为热点投诉后，应该在一个工作日内通报公司、集团客户协调中心，通报 内容应包 括目前处理情况的简要描述，需公司、集团客户协调中心予以协助的事项。 投诉处 理完毕后应该有简要的专题报告，报告内容应该包括投诉发生、处理的始末情况描述。 投诉被认定为重大投诉后，应该即时通报公司、集团客户协调中心，并在处理过程中 至少每周一次以及情况出现重要转变时以快报方式通报公司、集团客户协调中心。 投诉处理 完毕后应该有详细的专题报告，报告内容应该包括： A. 投诉发生、处理的始末情况描述； B. 事件发生、恶化的原因分析； C. 为预防投诉重演采取的应对措施。 必要时，客户服务中心有权认定投诉 类型 ，并要求相关部门按投诉被认定的类型提 供处理意见。 通过内部接口转达的邮件和电话投诉，由客户服务中心在处理完毕后通知集团 客户协调中心，已回复的网上投诉则无须再通知集团客户协调中心，特殊原因暂时无法处理 的投诉须及时邮件知会集团客户协调中心。 以上通报均由客户服务中心负责报送给集团客户协调中心。 对于物业管理方面的投 诉，还需同时报送到物业管理部。 知识管理 投诉月报和专题会议 由物业公司负责整理各物业管理部负责人上报的物业管理投诉事件通报，形成半月 报和月报，并用邮件发送到客户服务中心，每月 27 日前同时上报工程质量保修记录表。 由客户服务中心负责整理地产公司的投诉半月报和月报，按集团客户协调中心设置 的统一格式，规范分类填写。 每月的 18 日前提交投诉半月报，下月 3 日前提交投诉月报。 客户服务中心每季度至少组织一次按专业分类的投诉专题会议，同时对本季度投诉 处理的整体情况进行总结。 案例的整理、分析 客户服务中心应将收到的所有投诉通报作为案例进行整理，并及时发现重复出现和 具有代表意义的案例。 对有参考价值的案例，应该进行分类，交集团客户协调中心讨论。 对于热点、重要和一般投诉，客户服务中心应该每季度一次进行分析、总结，将投 诉发生的总体情况和各地在处理过程中有价值的经验进行整理，并挖掘投诉背后的深层次问 题，形成报告，向集团客户协调中心反馈。 对于重大投诉，客户服务中心应该进行个案分析，进行整理，向集团客户协调中心 通报。 6. 相关表格 《上海公司客户投诉月报》 《上海公司客户投诉半月报》 《工程质量保修记录表》 《客服专员操作指引》 《投诉处理单 》 《投诉情况日报表 》 入住流程作业指引 编制 日期 2020820 审核 日期 批准 日期 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 入住流程图入住前期的准备入住现场工作顾客 支持性文件相关责任人物业管理处客户服务中心成立前期准备工作小组制定工作计划成立入住现场工作小组安排入住培训组织安排现场的入住工作协同客户验房收集客户的信息，提交客户服务中心完善入住手续安排返修工程维修作业指导书信息汇总及分析核验入住资料是否需返修跟进落实完成情况入住客户名单的确定及入伙资料的邮寄YN验收是否满意YN提交分析报告给公司领导及相关部门入伙通知书入伙工作计划表 合理地安排入住工作，确保入住工作顺 利有序地进行。 适用于公司所有项目的入住组织工作。 入住：指按照房屋买卖合同的约定，将房产移交业主的过程，文件中若未注明，则指在一定时间范围内集中办理入伙的过程。 客户服务中心统筹安排入住前期的准备及现场工作的组织安排。 市场营销部、财务部、物业管理部负责入住手续的办理。 物业管理部负责入伙前模拟验房及入住后工程返修事务的处理。 客户服务中心跟进各部门对客户入住时反馈信息的处理情况。 入住前期的准备工作 入住 开始前 个月，由客户服务中心牵头成立入住前期准备工作小组，制定《入住工作计划安排表》，明确相关部门的工作内容及完成时间。 a) 市场营销部、财务部 确定具备入伙条件及需面积补差的客户名单，交给市场营销部 确认并安排实际入住时间， 市场营销部 按反馈情况发放《入住通知书》。 b) 物业管理部 于入住开始前 45 天，组织安排模拟验房工作。 c) 项目经理部负责根据模拟验房结果进行返修。 d) 设计部在入住现场解答设计问题。 e) 物业管理处负责入住现场的清洁、布置及准备工作。 f) 市场营销部、 项目经理部组织编写《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》， 市 场营销部 完成《住宅使用说明书》、《住宅质量保证书》的印制及入伙现场的包装、标识的制作。 客户服务中心确定入住工作小组人员名单，成立入住现场工作小组。 客户服务中心组织入住培训，培训内容主要包括 工程、设计、销售、物业等主要问题。 入住现场的工作 物业管理处接待客户办理入住、装修申请手续及核验入伙资料。 市场营销部、财务部 负责于入住时完成竣工面积补差工作。 对入住时客户提出的返修要求，由项目经理部、 物业管理处 统一安排维修直至完成。 客户服务中心就 每日入住办理情况，组织现场。