采购与供应关系管理复习资料

采购与供应关系管理复习资料内容摘要：

5 ☆☆☆ ☆☆ 战略分析 1. 首先 确定核心业务与非核心业务 ， 2. 其次要确定有哪些业务可以外包 3. 非核心业务可以外包 ，核心业务不 可以外包。 4. 组织外包的典型的非核心业务可能有 ： 餐饮 、安保 、 IT、现场维修、内部邮件服务、旅行、文具、车辆和货运。 有些组织还将下列业务外包：法律、人力资源、财务和采购。 二、 外包过程 （ 08 年考点） p266 一） 战略分析 确定核心业务与非核心业务 12 / 24 二 ). 选择目标领域 三 ). 供应商选择 四 ). 执行与回顾 五 ). 执行与回顾 六 ). 实施过程中关系的管理 五、英国目前的立法和判案法对外包过程的影响（ 08 年考点） p270 外包通常会涉及到采购方与供应商之间的员工调动，这是受到法律保护的。 TUPE2020（员工转移就业保护法）对买卖双 方作出了强制性的规定，必须明确指出谁将被调动，其工作条件和待遇在调动后必须得到改善或维持不变，这些情况要预先明示。 由于采购组织外包的目的之一是为了降低成本，因此必须在外包计划阶段就要考虑相关的法律问题。 被调动的员工有权在新雇主那里获得与前雇主完全不同的待遇，如果没有的话，可以向行业法庭申诉。 除非调动处理的十分得当，否则员工通常会因为雇主的改变而感觉受到了威胁。 新的雇佣关系意味着，他们将与以前采购组织的同事共同工作，但各自的企业文化却不再相同。 第 15章 管理和维持外包关系 一、 外包部门之间的关系不同 （外包是将 原有部门外包出去，因此导致关系的变化） p280 ☆☆☆☆☆ 部门外包之后，交往会变得更加正式。 1. 需求者起草需求规格大纲，通过电子邮件寄给采购组织的合同部经理。 2. 合同经理对大纲进行审核，再把它转移到供应团队。 3. 供应团队评估。 4. 同意大纲任务后估算成本。 5. 假设要求获得批准，详细评估要求。 6. 详细评估结束后，充分预算成本。 7. 工作开始并取得成功的进展。 该职能部门人员不再是本公司雇员是，你作为公司的所有者或管理者，必须按既定程序要求对方满足你的需求并按既定价格向其支付报酬。 同时，已经外包出去的该职能部门会提供更加专业和 正规的服务。 二、 外包成本（风险）（ 07年考点） p284 1. 成本：外包业务成本超出未外包时的成本或超出预算目标 2. 未能提供服务 3. 过渡或动员成本 4. 变更程序成本 5. 失控 6. 合同管理成本 7. 失去技能 8. 降低创新能力 9. 隐藏成本 1). 操作成本 A. 人员 B. 流程 2). 规格不清或要求太高 减轻风险的方法： 13 / 24  严格评估成本和利益。 进行相似比较，并委任一个多纪律团队进行审查  识别风险并准备一套战略来使风险最小化  进行彻底的供应商评估，包括关系评估，使用文化分析方法  使用 KPI 和 SLA 制定明确的规格  建立绩效监督系统，包括定期联合审查  广泛咨询利益相关者 和与外包供应商有关的其他组织  其他合理答案 三 、 关系图谱中的外包关系 p287 ☆☆☆☆☆ 外包关系对采购企业而言具有战略意义，但采购企业却不能对外包关系抱有太多的期望，因为选择外包领域的原因之一就是该领域不具有核心性。 所以相对战略联盟、伙伴、共命运关系而言更加松散，但是比战术关系和对抗性关系更重要。 四、 外包后个人关系的变化 （外包是将原有部门外包出去，因此导致关系的变化） p288 他们变得更正式，双方在谈判桌旁则会更加收敛。 接受服务的人会比以前更仔细地查看开支和过程。 有些相互了解并建立友谊关系的 人会将这种交情在工作中继续保持，并利用这种关系得到“额外帮助”。 信息不会像以前的情况中那样得到共享。 沟通链会被延长。 人们可能会使用心得情况来算旧账。 提供服务的人可能使用过程建立不必要的步骤，或关于行动的限制。 提供服务的人可能会为他们的机构寻找新的收入领域。 第 17章 国际环境中的关系 一、 与国际供应商保持关系的困难 p308 ☆☆☆☆☆ （ 08 年考点 、 07年考点 ） 在国际采购中，与世界各地的供应商保持关系面临着很多的困难。 1. 时差影响沟通 2. 语言可能不同 3. 地理距离，会影响：运费、运输时间、包装的要求、交流的时间 长度 四个方面的因素。 4. 供应商国家的政治、经济稳定性 5. 法律体系不同 6. 文化和道德标准不同 7. 可能产生关税或税收 8. 货币不同，汇率波动 9. 通货膨胀率的影响 10. 假日 11. 管理供应商的费用 二、 在国际贸易中如何保持自己的地位 p309 14 / 24 ☆☆☆☆☆ （ 08 年考点 、 07年考点 ） 管理在国际采购中的风险 1. 使用代理 2. 信用证 （展开流程） 3. 国际贸易术语解释通则 (INCO Terms) FOB、 CIF、 DDP、 EXW 4. 在不同国家建立分支机构 5. 企业的社会责任 评估供应商的社会责任，保护采购组织的形象 6. 其他问题：使用运输代理 三、 跨国企业及其势力的 使用 p313 ☆☆☆☆☆ 1. 通过杠杆作用影响供应市场 2. 标准化 3. 决定在何处出售何种产品和服务 4. 为销售制定价格政策 5. 努力为它的供应商基地确定成本模型 6. 确定路线图 7. 质量 8. 企业社会责任 四、 跨国公司为彼此带来的利益 p316 ☆☆☆☆☆ 跨国公司给采购组织带来的收益： 1. 统一的服务水平 2. 不需要直接和当地的供应商打交道 3. 有保证的质量 4. 有保证的供应 5. 透明的价格 6. 对等贸易 7. 在价格最低地区采购的能力 跨国服务供应商的收益： 1. 和其他跨国公司合作的威望 2. 拓展业务的机会 3. 推动规模经济的机会 4. 获得商业目标 5. 对等贸易 第 20章 测量关 系和它们的发展 一、 采购 供应方满意模型 （ 08 年考点） p362 ☆☆☆ 15 / 24 一 ). 含义 ： 模型可用来考虑整体关系，但最大的好处是单独运用于关系里的诸多问题。 如此，在与他们关系各方面有关的关键问题上，各方面都能了解彼此的观点。 对角线的终端与市场管理矩阵有关：  战术利润到盘剥，这时两边的得分都是 0；  战略关键到核心，这时两边的分数都是 10 二 ). 买方 卖方满意模型的价值 ： 1. 显示了关系里伙伴人或盟友的观点 2. 在一个建设性的论坛里有坦诚与开放的机会 3. 可以提供让双方进一步发展的机会，（机会）是关系双方长期发展的关键性投入 4. 有能力去 辨认并评估双方有多少看法是一致的 5. 在关系里建立彼此的信任 6. 带来将伙伴关系概念从理论到实践的机会 PART B : 采购专业课考试答题规律与应试技巧 1）对于案例分析题以及论述题，只要分值较高的，比如 15 分或以上的分值，答题时应该有一个清晰的答题框架和格式。 一般采用“总 分 总”或者“总 分”的类似于写小论文的答题结构： 总 摆明观点 /提出中心论点等，本部分需简要、清晰、有力。 分 – 通过几个分论点对中心论点进行论证 /分几个不同的要点进行分析等。 本部分首先需要做到每个分论点清晰，先用一两句简 洁的句子表明分论点或要点，如果是论述题就写上书上列出的各个要点即可。 然后每个要点需要适当展开，展开一般分为两个层次： 1）用书上的观点来解释本要点或分论点， 2）用自己的话或举 实例 来说明或论证分论点（论述题） / 用案例里的相关情况来说明或论证分论点（案例题）。 如果是 15分或以上的大题，需严格按照这样两个层次展开每一个要点。 如果题目的分值不大，展开可以简单一点，两个层次的展开可以合并在一起。 本部分宜详细，要点明确，结构清晰，层次分明，展开恰当。 在分述部分每个分论点或要点需按照重要性进行排序，最有把 握的，最有说服力的要点放在最前面，展开更充分一些。 相对没有把握的一些要点放在后面，最后的一两点可以只有主干部分而不加展开。 可以 16 / 24 酌情多写一些要点，因为多写不扣分，但多写的部分若与答案要求相符，则可以加分，不加白不加，多写两行字而已。 总 – 最后简要总结，或者提出一些其他的看法（如批判性思维），本部分宜简要。 如果时间来不及或者题目本身分值不很大，本部分也可省略。 注意： 每个要点（最好简明扼要，字数不宜太多）的字体写得大一点，醒目一点。 后面对要点的展开解释或者举例说明的部分可以每个主要意思作为一小段，必须另起一 行，字体可以写得小一些。 2）采购专业课考试的问题几乎都是开放性的，尤其是案例分析题。 因此很难有标准答案，答题时要注意分析题眼，紧扣中心。 当然实在感到无从下手的时候也要不抛弃，不放弃，想一想本课程的知识框架与主要的知识点，从这几个关键点以及各自涉及的一两个关键词出发，再加以展开和联系实际进行解释和举例说明，拿 50分， SO EASY! 3）回答和考虑问题若实在没有思路，可以紧扣题眼或抓住一些与本题相关的关键词，从以下三个方面考虑： 是什么。 （ What） 为什么。 (Why) 如何做。 (How) 3） 注意答题格式，卷面清晰，字迹工整，给阅卷的老师留下好印象。 PART C: 模拟试卷参考答案 （三套试卷非常重要。 ） ☆☆☆☆☆ 练习试卷 1 答案： 一、案例题（每题 25分，共计 50分） 1.（ 25分） 问题目标： 考查关于更换供应商的风险、与供应商建立良好沟通、开发供应商关系和考核供应商绩效方面的知识。 答案包括： ● 公司选择本地供应商并致力于发展伙伴型关系，是为了防止生产的中断（ 1 分）；与供应商产生分歧，可能是由于选择的供应商不合适，可以考虑重新选择（ 2分）；也可能是由于与供应商的沟通不够， 需要改善沟通（ 2分）。 ● 使供应商相信公司希望的是长期关系，公司的成功也取决于与供应商的业务合作（ 2 分）；可以采取双向沟通的方式向供应商解释合作的内容和对双方带来的利益（ 3分）。 ● 质量问题是一个长期的议题，双方应当共同解决，可以引入认证系统，如 ISO9001（ 2 分）；与供应商共同设定目标（ 1分），以及持续性的绩效考核方法（ 2分）。 ● 每个供应商与公司是单独沟通的，因此可以考虑所有供应商基于共同的利益一起参与讨论和沟通（ 2 分）；形成跨组织的团队来完成精益生产项目（ 2分）；可以组建供应商协会（ 1分）。 ● 除了废弃物回 收和持续提高运作效率外， JIT 要求在预测、计划和运作控制上有更为紧密的合作关系（ 3 分）；可以建立电子。