现代管理原理期末复习综合练习题及参考答案

现代管理原理期末复习综合练习题及参考答案内容摘要：

理是由一系列决策组成的；管理就是决策。 ” 决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性。 1决策应遵循的原则。 一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则。 1特尔菲法 特尔菲法是由美国 著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法，该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证。 几轮反复后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。 1企业组织结构的含义。 企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。 其含义可以从以下三个方面来理解： (1)组织结构的本质是职工的分工合作关系。 (2)组织结构的核心内容是权责利关系的划分。 (3)组织 结构设计的出发点与依据是企业目标。 1组织工作的基本原则。 (1)目标任务原则。 (2)责权利相结合的原则。 3)分工协作原则及精干高效原则。 (4)管理幅度原则。 (5)统一指挥原则和权力制衡原则。 (6)集权与分权相结合的原则。 1事业部制组织结构的优缺点。 (1)特征 也可称之为项目式组织结构，其结构图是 M 形的。 最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。 这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。 (2)优点 其优点是： 1)权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题； 2)各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性； 3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率； 4)便于培训管理人才。 (3)缺点 其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。 1衡量集权与分权的标志。 集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有： (1)决策的数量。 (2)决策的范围。 (3)决策的重要性。 4)决策的审核。 1人员配备的基本原则。 人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员，以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务，从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动。 要完成人员配备的任务，就要坚持如下原则： (1)经济效益原则。 (2)任人唯贤原则。 (3)因事择人原则。 (4)量才使用原则。 (5)程序化、规范化原则。 1管理人员的选聘渠道。 管理人员的 来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。 一个组织要得到优秀的管理者，必须同时考虑内源与外源两个渠道。 (1)内部来源 优点： 1)他们对组织情况较为熟悉，了解与适应管理工作的过程会大大缩短，他们上任后能很快进入角色。 2)选任时间较为充裕，对备选对象可以进行长期考察，全面了解，对他们的长处和短处看得比较清楚，能做到用其所长，避其所短。 3)有利于鼓舞士气，提高工作热情，调动员工的积极性，激发他们的上进心。 4)手续简单，费用低。 缺陷： 1)容易造成“近亲繁殖”。 2)容易在组织内部形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派，给公平、合理、科学的管理带来困难。 3)内部备选对象范围狭窄。 (2)外部来源 优点： 1)来源广泛，选择空间大。 2)可避免“近亲繁殖”，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。 3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。 4)可以要求应聘者有一定的学历和工作经验，因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用。 缺点： 1)难以准确地判断他们的实际管理才能。 2)费用高。 3)容易造成对内部员工的打击。 总之，一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠 道，要视具体情况而定。 一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道，基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道，稳定期多用内源渠道。 1管理人员需要量的确定。 (1)组织规模； (2)业务的复杂程度； (3)管理部门的数目； (4)管理人员的储备需要。 管理人员培训的内容。 (1)业务培训； (2)管理理论培训； (3)管理能力培训； (4)交际能力及心理素质培训。 2领导理论发展的三个阶段。 (1)性格理论阶段； (2)行为理论阶段； (3)权变理论阶段。 2领导的影响力。 领导是领导者向下 属施加影响的行为，领导的实质在于影响。 影响力由法定权力和自身影响力两方面构成。 (1)法定权力。 法定权是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。 法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。 包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。 (2)自身影响力。 影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量。 自身影响力不能由组织赋予，不具有法定性质。 构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感。 2领导班子的合理构成。 (1)年龄结构； (2)知识结构； (3)能力结构； (4)专 业构成。 2领导者科学用人的艺术。 (207) (1)知人善任的艺术； (2)量才使用的艺术； (3)用人不疑的艺术。 2影响人际关系的因素。 (1)职工空间距离的远近； (2)职工观念态度的相似性； (3)职工彼此交往的频率； (4)职工彼此需要的互补性。 2激励过程。 ( 激励，就是“激发、鼓励”，是一种人的需要和动机得到强化的心理状态。 激励实质上就是以未满足的需要为基础，利用各种目标激发产生动机，驱使和诱导行为，促使目标的实现。 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应过程。 当人们产 生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。 随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。 这就是激励过程。 2马斯洛的需要层次理论。 马斯洛认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人的动机，需要是激励人们工作的因素。 马斯洛把人类的需要分为五大类 (生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要 )，而且，可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层 次图。 第一层次的需要是生理需要。 包括那些维持人的生命存在的生活必需品。 马斯洛认为，当这些需要还没有达到足以维持生命之前，其他的需要都不能起到激励的作用。 第二层次的需要是安全的需要。 比如，生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了，要有所依靠；避免人身伤害，等等。 第三层次的需要是友爱和归属的需要。 生理需要和安全的需要是较低层次的需要。 衣食足，然后知荣辱。 当生理及安全需要得到相当的满足后，友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位。 第四层次的需要是尊重的需要。 人们一旦满足了归属的需要，就会产生尊重的需要，即 自尊和受到别人的尊重。 第五层次的需要是自我实现的需要。 这是最高层次的需要，它是一种能使人发挥最大的潜能，实现自己理想的一种欲望。 马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。 在某一特定的时期内，总有某一层次的需要在起着主导的激励作用。 一旦这一层次的需要得到满足，那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素，人们就会追求更高一层次的需要。 管理者应当根据不同人的需要层次，用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们，将会取得极好的激励效果。 2双因素理 论。 赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素： 第一，有一些需要，比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等，如果得不到满足，会导致人们的不满；如果得到满足，则没有不满。 赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素。 换句话说，如果这些因素在工作环境中大量存在，而且条件优越，就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素，就会引起不满 (非有不可 )。 这是一些保持因素，但不是激励因素。 第二，另一些需要，比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作 中的成长、晋升等，如果得到满足，会给人以极大的激励，产生满意感，有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足，则不会产生满意感。 赫茨伯格认为，这些与工作内容相关的因素，才是真正的激励因素。 赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。 作为管理者，首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起职工的不满。 但是，即使满足了上述条件，也不能产生激励效果，因此，管理者必须充 分利用激励方面的因素，为职工创造工作的条件和机会，丰富其工作内容，增强职工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。 赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的。 他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要，而激励因素则相当于较高层次的需要。 所不同的是，赫茨伯格认为，激励的功能，主要体现在对人的较高层次需要的满足上面。 2控制系统的特点。 (1)具有较强的环境适应性； (2)具有自身的目的性； (3)具有较强的反馈功能。 有效控制的基本要求。 (1)控制工作要具有全局观点； (2)控制工作应面向组织的未来发展； (3)控制工作应确立客观标准； (4)控制系统应切合主管人员的个别情况； (5)控制工作应有纠正措施。 3全面质量管理的含义和内容。 全面质量管理，就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。 全面质量管理的内 容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。 四．案例分析 案例一： 联合邮包服务公司 (UPS)雇用了 15 万员工，平均每天将 900 万包裹发送到美国各地和 180 个国家。 为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”， UPS 的管理当局系统的培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 UPS 的工业工程师对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对美中运货、暂停和取货活动都设立了标准。 这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算 机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。 为了完成每天取送 130 件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序。 当他们接近发送站时，他们松开安全袋，按喇叭，关发动机，拉起晋级制动，把变速器推倒 1 挡上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。 然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。 他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟 3 英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。 送货完毕后，他们回到卡车的路途中完成登录工作。 问题： 1．本文主要体现了什么管理理论。 是谁提出来的。 科学管理理论。 泰罗提出来的。 2．这一管理理论的指导思想有哪些。 3．这一管理理论主要有哪些内容 4．你如何评价这一管理理论。 根据相关知识理论合理发挥。 案例二： 学习型组织问题 去年底，分析化验公司的经理们又汇聚在一堂，制定年底的重要决策。 首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。 会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢。 ”“罗马，”他们回答。 “罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。 这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工 (共 28 人 )公费集体出游。 他们度假时拍的照片贴满了会议室。 这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势；那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团；另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国的艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。 除度假支付的费用外，公司关门还造成了一笔不少的营业收入损失。 这算是一种管理办法吗。 对简祜强而言，这是唯一的办法。 他认为，公司必须留出时间和财力用于学习，费用大约占工资总额的 10％到 20％。 观光能激发人们讨论和思考一国一城的兴衰变化。 例如，员工们可以思考，文化上同样富足的威尼斯为何与佛罗伦萨相 反，其古老的结构并没有促进经济活动的发展。 简祜强说：“度假时的学习效果更好。 ” 学习对分析化验公司促进不少。 在过去六年中，它已将业务从生产棕榈油之类的试验性产品转为处理和回收工业废料。 这种转变就来自于他们清醒的认识到哪些是马来西亚的夕阳产业和朝阳产业。 简祜强说道：“拥有富有知识的工作人员，可使公司更快、更平稳的改变和实施计划。 ” 在当今管理界，学习型组织是一个最为流行而又最受人误解的概念。 面对这个智力是主要经济资源的时代，比竞争对手学得快被。