企业集团财务管理期末综合练习题

企业集团财务管理期末综合练习题内容摘要：

是：交易价格合理和交易行为便捷。 但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。 与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。 会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内 部得以实现、且交易成本相对较低。 交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。 企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。 交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。 （ 2）资产组合与风险分散理论 ：单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，而且还需要涉足其他行业并力图做 大做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。 可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。 这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。 （ 3）其他理论解释：除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性 23 理论。 如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理 论等。 规模经济 理论 —— 规模经济 是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品的成本逐渐降低，出现要素报酬递增的现象。 垄断 理论 —— 垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。 范围经济 理论 —— 范围经济是企业从事多产品生产 所带来 的成本节约现象 ，角色缺失理论 —— 针对转型经济体，同时，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题，而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。 相关多元化企业集 团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。 “相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（ 1）优势转换。 将专有技能 、 生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去 ，从而共享优势 ； （ 2）降低成本。 将不同经营业务的相关活动合并在一起， 从而 降低成本； （ 3）共享品牌。 新的经营业务借用公司 原有业务的 品牌 与 信誉 ，从而共享资源价值。 ，母公司所需的组建优势有哪些。 单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。 惟此才能辐射外围企业加入集团 之中。 一般认为，母公司所需的组建有： 1．资本及融资优势，如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。 资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。 因此， 24 判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。 2．产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势，对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。 母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企 业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。 在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。 3．管理能力与管理优势。 管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。 母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。 需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。 其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。 财务管理是一项综合性的价值管理活动。 与单一企业组织相比，企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（ 1）集团整体价值最大化的目标导向，在企业集团中，集团总部 既是 集团 股东 发起设立并 授权 管理 的经营 单位 ，因此 要最大限度地 满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“ 集团 整 体价值最大化 ”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。 25 （ 2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展，针对企业集团大多采用“母公司 — 子公 司 — 孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部 — 下属成员企业”等多级化特征。 同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展： 从财务管控角度， 集团 总部 与 集团 下属单位 之间 存在 着“ 上 下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务 监督、控制 责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并 形成 立体 化的财务管理格局。 （ 3）财务管理理念的战略化，与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。 集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。 （ 4）总部管理模式的集中化倾向：企业集团健康发展离不开有效的财务管控。 为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。 在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。 财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。 （ 5） 集团财务的管理关系“超越”法律关系：为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。 从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性 26 等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。 这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间 的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。 （ 1）企业集团的基本结构：现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即 U 型结构、 H 型结构和 M 型结构。 其一，U 型结构 (“ 总公司 分公司”型 )， U 型结构也称“一元结构” ,产生于现代企业的早期阶段 ， 是现代企业最基本的一种组织形式。 从企业集团发展历程看， U 型组织主要适合于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。 其二， H 型结构 (“ 母公司 子公司”型 )，H 型结构大体采用“母公司 — 子公司”这 样一种组织体制。 集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。 集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。 总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。 其三， M 型结构(“母公司 事业部 工厂”型 )， M 型结构也称 事业部制。 在 M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制 的 若干事业部 ，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。 27 事业部 作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受 控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。 U 型、 M 型及 H 型组织的优劣比较 组织结构 优劣分析 U型 M型 H型 优点 确 效 战略 失 司 不足 困难 冲突 、协调成本高 而不利于控制 资源和技能帮助各成员企业 （ 2） 企业集团组织结构的新发展：其一，混合组织结构，不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。 现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即 U 型、 H 型、 M 型三种基本形式的混合状态。 其二，N 型组织 (网络型组织 )， N 型组织也称 网络型组织，它是继 U 型、 H 型、M 型之后的一种新型的企业组织模式。 从总体上看， N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是 : 组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。 集团总部功能定位的主要表现在哪些方面。 企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理 28 协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。 一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（ 1）战略决策和管理功能。 母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。 （ 2）资本运营和产权管理功能。 母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式 经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。 产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。 （ 3）财务控制和管理功能。 财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。 财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。 （ 4）人力资源管理功能。 人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共 识。 集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。 当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。 企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。 集团财务管理体制的核心问题是 如何配置财务管理权限，其中又以分配 29 总部 与子公司之间的财权为主要内容。 一般认为，企业集团 财务管理体制按其集权化 的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。 （ 1）集权式财务管理体制。 在这一体制下，集团 重大财务决策权集中 于总部。 这一体制的优点主要有：第一， 集团总部 统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现 ；第二， 最大限度地发挥企业集团 财务 资源优势 ，优化财务资源配置；第三， 有利于发挥 总部 财务 决策与管控能力 ，降低 集团下属成员单位的 财务风险 、 经营风险。 而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。 集权制 依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团 重大 财务 决策 失误 ； 第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。 由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团 市场应变力 、 灵活性 差等而贻误市场机会。 （ 2）分权式财务管理体制。 在这一体制下，集团大 部分的 财务 决策权 下沉在 子公司 或事业部 ， 总部对 子公司 等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。 其优点 主要 是： 第一， 有利于 调动 下属成员单位的 管理积极性 ；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于 战略 规划与重大财务 决策 ，从而摆脱日常管控等具体管理事务。 而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励 子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益； 第三， 30 管理 弱化 ，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。 （ 3）混合式财务管理体制。 这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的 集权与 适度 分权 （授权）等来 发挥 总部财务战 略、财务决策和财务监控功能，同时 激发子公司的积极性和创造性， 控制经营风险与财务风险。 企业集团财务管理实践 证明， 大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如。