t公司人力资源管理诊断报告节选

t公司人力资源管理诊断报告节选内容摘要：

次 29% 工人 职能管理人员 技术人员 开发人员 销售人员 中高层管理者 四成半员工认为培训中学到的知识对实际工作帮助不太大有些作用30%一般14%比较大55%没什么作用1% T 缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令人员无归属感 和目标，工作动力仅来 源自身的发展目标和责任感 录用时无明确的在 T 内 发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需求 上级与人员的沟通不足，缺乏人员发展的支持和引导 未帮助人员很好地分析自身，考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取 聘用 培训 考核 使用 激励 人员感受不到 T 对个人发展的关心和指导 人员的工作动力 高 低 理想状态 失落 可能的退变 目前 状况 引导 方向 靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久。 低 高 个人内在驱动 （个人发展 +责任） 晋升：晋升无标准，主观因素大，既未起到 激励作用，对公司和个人发展也不利 晋升目的 晋升标准 晋升决定 常常出于挽留人的目的，随机晋升 以资历为依据多于以能力为依据 主要由总经理或厂长决定，主观印象起 主要作用，缺乏持续的绩效考察 缺乏对个人特殊性与组织要求的匹配，被晋升者未必能发挥真正的价值 在职业生涯发展规划中，多数员工 处于不满和茫然状态 资料来源： T 公司调查问卷 多数被调查员工认为自己的才能在目前岗位没有得到充分发挥56%16%24%4%0%10%20%30%40%50%60%1 多数员工认为晋升基本没有希望，信心不足10%18%61%11%0%10%20%30%40%50%60%70%1很大 比较大不大 没有可能 完全没有发挥 有些方面没有发挥 发挥尚可 已充分发挥 T 公司的员工职业发展规划不明朗，与员工的职 业发展目标和需求相矛盾，人员流推隐患大 大多数员工有接受更大的职业挑战的愿望和信心希望且有信心65%希望但没有信心12%无所谓23%不希望0% 您是否愿意在A长期工作非常愿意17%愿意69%不大愿意或肯定不会14% 工作挑战性充分发挥自己的才能050100150200250300350400晋升机会员工认为工作中充分发挥自己的才能、工作挑战性是最重要的一个因素之二 有 14％员工 想离或即将 离开 T 公司 缺乏职业生涯发展规 划，无法引导 T员工 将个人目标与组织协调一致 有强烈的个人发展目标，不看重在公司的发展，将 T 公司作为培训中心，提高自身素质，等待机会。 但个人机会未必是 T 的机会 有个人的发展目标，希望并相信随 T业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与 T 的需要相符 无个人的发展想法， T 很稳定安逸，在 T 混下去 A A A A A B C B B B B C C C C 大部分员工感受到公司发展 员工所感 知的公司 发展 个人发展设想 员工的几种心态 资料来源： T公司调查问卷 第四节 考核诊断 一．思路 依据对象和指标对考核进行分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结考核方 面存在的问题。 二．主要结论 除了物质激励外，员工希望在企业成长的同时， 看到个人职业发展的希望 如果重新选择工作，最重要的五个因素依次是收入水平，充分发挥自己的才能、公司发展前途、职业稳定性和挑战性050100150200250300350400收入水平充分发挥自己的才能公司发展前途职业稳定性工作挑战性民主气氛晋升机会领导个人魅力公司名气 资料来源： T 公司调查问卷 你认为自己的前途与公司前途相关吗。 37%49%12%2%0%10%20%30%40%50%60%非常相关 比较相关 不太相关 没有关系  公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要，既需要一定的物质激励来满足实际需要，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机会  近九成的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工希望与企业共同发展 合并前的工厂考评情况是对工 人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核（技术人员 参与项目时由主任主观评价贡献），中层干部通过民主评议会进行笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进行评价，面对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。 工时考核：工时的确定没有统一标准。 科室人员：无评价，无法监督，多数工人认为科室人员服务意识不强。 技术人员：对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才得不到重视。 中层干部：民主评议方式的评价并不能反映起真实业绩，只能使老好人受益。 高层领导：评价指标主要考虑利润大小，没有对长期指标 的考核。 一般员工：没有正式考核，不利于员工的发展，也不利于公司的发展。 考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。 合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。 总经理并不非常清楚地了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度、能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与激励没有必然联系，只是通过年度奖金体现部分，奖励作用不能及时发挥，奖励的效 果减弱。 报告目录 规划与 招 聘 培训与发展 考核 薪酬 建议 综述 工厂目前的考评情况 考评方法 工人 根据工时考核员工 科室人员 无考核 技术人员 无考核，参与研发项目由主任主观评价贡献 中层干部 民主评议会对中层干部进行模糊笼统的评价 副厂级干部 厂长、书记评价 厂级干部 上级考核评价经营指标 工时考核有利于准确评价工人工作效 果，但执行中的问题影响了这一方法 工时制定的科学性 质量与数量的关系 小批量与大批量 工人创新影响工时 工时制定可由几个部门进行，无统一标准， 随意性大 质量的控制成为难题，尤其是 非规范性 质量要求，如美观等 科研开发的小量生产工时，成为员工不爱干的活 工人创新导致节约工时，为了避免引起工人不满立刻调整工时，造成工时标准的不准确 科室人员无评价，导致对科室人员无监督， 多数工人认为科室人员服务意识不强 15%12%56%9% 9%20%8%23%35%35%4%4%8%38%39%3%0%10%20%30%40%50%60% 时间观念差没有人愿意拍板职能科室服务意识不强注重绝对公平、不注重效率领导经常交办一些事情却不问结果上下级间层级感不明显上级的上级经常直接干预自己的工作经常不知道该向谁汇报工作 公司 工厂 考核的对象仅限于干部层，对员工不 存在系统的考核，不利于员工的发展  对 员工缺乏评价  对员工评价的短期效应（与领导关系好胜于一切）  不能及时发现员工优点与不足  不能有针对性地提高员工技能  不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成 职业态度考评记录 能力考评记录 业绩考评记录 良好职业习惯的形成 个人能力的积累 长期贡献的反映 塑 造 优 秀 员 工 对技术人员的评价依赖于技术负责 人，导致受主观因素的影响太大 个人喜好 无标准 不透明  研究人员流失严重  高学历人员得不到重用  公司的人才管理思想得不到贯彻  企业的研发队伍没有形成合力 对中级干部的评价并不能反映真实业绩，只能使老好人受益 上级 被考评人员 下级 人员 同级人员 相关部门 业务 领导 考评 业务 协作 业务 指导 考评 业务 配合 考评 考评  中层干部与上级、同级、下级工作关系不同 ，各方面对其了解的情况也不同，用相同的维度进行考评必然得不出真实评价  各类人员在工作关系中重要性及影响大小不同，相同的权重导致忽视了重要评价因素 对领导层的评价指标单一 客户 服务 技术 地位 产品 质量 利润 单一的经营指标使企业领导对企业长远发展考虑不足 战略性指标 财务指标 考核结果的体现没有明确制度，也未体现出与业绩相关的激励效果 厂长、书记 副厂长、总工 室主任 一般员工 员工看不到与自己行为、业绩的奖惩相关性，无法建立起其期望值。 工业总公司根据经营情况发奖金 由厂长、书记协商奖金数目，数额有限 无奖金 无 T公司评价情况 考评方法 职能管理人员 总经理评价 营销人员 总经理评价 技术人员 总经理评价 中层干部 总经理评价 副总 总经理评价 总经理 董事会考核经营指标 T 的考评仅靠上级的印象进行，令考评结果不全面且可能有失公允 上级： CM 被考评人员 下级 人员 同级人员 相关部门 业务 协作 业务 配合 考评 考评 GM 在考评中起 了决定的作用  总经理 对大多数员工的工作了解不深  各级管理人员的作用不能发挥  越级评价也是越级汇报和越级指挥产生的根源所在 T的激励主要体现各种年终红包，不足以给人员充分的动力 能力 主要工作职责 业绩 晋升 加薪 奖励 上级的鼓励和表扬 奖金 肯定业绩的直接表现 令人员随时感到关注和尊重的简单方法 鼓励引导人员某些优秀能力和潜质发挥 肯定业绩和能力的直接和 长期表现 给人员以更高的成绩的责任感满足人员的自我发展的需要 主要方法。