ppp项目spv团队的建设与管理内容摘要：
益与损失的极限值。 对于融资部来说，项目融资是否能落实将直接影响 PPP 项目运作，因此应具备设计适合该项目的融资模式的能力。 合约部人员应与法务部人员配合，针对项目采购文件、《 PPP 项目合同》 (或其他合同附件 )梳理项目全生命周期风险点，并提出应对措施。 项目公司是独立的法人治理结构。 拟派的项目公司管理层人 员具备公司管理能力，应建立法人治理理念，把控股东职责权利。 需参与响应项目采购工作，在法务部协助下，针对项目采购条款进行梳理，并设计项目公司组织构架、运作模式、管理方案。 第二阶段：中标后。 一是项目谈判。 合约部人员应与法务部人员配合，起草、完善谈判后需签署的《投资合作协议》、《股东协议》、《 PPP项目合同》等合同。 拟派的项目公司管理层人员应具备公司运营能力、谈判能力，全程参与项目谈判，并就可谈判条款与项目实施方的谈判小组展开谈判，尽可能地争取合理权益。 二是项目公司建立与运作。 项目进入执行阶段后，项目公司管理 层应发挥公司管理能力，将项目公司运作管理落到实处，规范、完善内部管理。 增强与实施机构、政府其它相关部门沟通能力。 建立项目管理能力，行使“代甲方”职能，对项目总承包单位 (很可能是扮演社会资本方角色的建筑施工企业 )进行施工进度、质量、安全、环保等方面的把控。 PPP 项目团队的管理 把握 PPP 项目管理中人力资源的特点，由于团队成员从事的岗位不同，价值的体现形式就不同，需要针对性的对项目团队形成 期的人力资源整合，冲突管理，项目团队震荡期的人力资源协调，项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理，从而实现 PPP 项目团队良性发展和较强的凝聚力。 有效的冲突管理机制。 在 PPP 项目团队工作过程中，由于工作性质、个人性格等等方面存在差异，必然会发生很多原则或非原则性的冲突，所以成熟的冲突管理机制举足轻重。 所谓冲突，即个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。 PPP项目团队形成初期的最重要特征表现为个体成员转化为团队成员。 这一时期，团队成员彼此之间不甚了解，对 各自职责和角色一知半解，因此项目工作展开困难很大。 随着项目团队内部成员之间相互了解的深入，彼此合作的默契，团队建设与管理的效率也会随之提高。 但在这一了解和磨合过程中必然会产生很多方面的冲突，需要及时对此做出有效处理。 因此，在。阅读剩余 0%
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