海化集团员工职业生涯管理方案设计

海化集团员工职业生涯管理方案设计内容摘要：

比较稳定，公司的中 高层管理人员的流动性较低。 相对地，员工的晋升空间就比较狭窄，只有少数特别突出、 能力和潜力大的人员才可能实现 晋升，所以，横向通道的发展就更加普遍，横向通道的 发展是很多管理人员获取职业发展的重要通道之一。 例如科级、副科级人员长期固定在一个部门，对部门的管理工作己经非常熟悉，工 作创新意识会减弱，这对改善绩效和获得工作满足感都是不利的。 对那些可塑性强、愿 意接受新的挑战、综合素质优秀的员工，在纵向发展通道有限的情况下，可以横向委以 新的工作，释放他们的工作热情和激情，在感受到公司信任的情况下，他们会在前任的 基础上，调查分析，总结经验教训，创造开展工作，创造更好的业绩。 另外，管理人员的职业另一个职业生涯发展通道 就是以工作内容丰富化、工作扩大 化和接近核心管理为主要方式的发展通道。 尽管管理人员的职业发展通道相对狭窄，竞争相对激烈，但这种优胜劣汰也有利于 公司形成任人唯贤的用人理念，有利于公司管理人员综合能力的提升。 海化集团的技术人员是公司战略发展的重要支撑。 技术人员的职业定位主要有两 种 :技术定位和管理定位。 技术定位的技术人员追求的是获得更多的技术知识，取得更 大的技术成就，他们关心的是自己的技术领域，并不热衷管理岗位。 而管理定位的技术 人员则很希望通过晋升进入到管理岗位，为公司 做出更大的贡献。 技术定位和管理定位是不矛盾的。 一个技术人员既可以有强烈的技术定位，也可以 有强烈的管理定位，他既可以担当管理者的角色，又可以立足专业取得成就。 鉴于上述观点，技术人员的职业生涯通道分为三种模式 :纯技术通道、技术领头通 道和技术管理通道，纯技术通道就是在本专业领域内不断积累经验和提升能力，技术等 级不断提高，但不想往管理领域发展，也不擅长从事项目攻关。 技术领头通道是指技术 人员不只在专业领域内求进步，而且擅于制定技术开发策略或具有产品开发方面的能 力，即对技术把关但不管理人员。 技术管理通道是 指技术人员既懂技术又懂得管理，有 能力负责项目预算、人员调动、升迁和考评工作，兼备技术和管理双重性质。 技术人员的职业发展等级和通道设计见图。 本技术通道模式的设计的出发点是公司对高级技术人员的需要和技术人员个体发 展的需求。 尊重和重视技术人员的专业特长，激励他们本领域的丰富发展，疏导了技术 人员拥挤在技术管理道路上的问题，引导他们在本领域的出类拔萃，提高其积极性和创 新性。 并且，随着技术人员在职业发展等级和道路上的不断发展，三种职业通道之间是 可以互相转换互相交流的，是技术人员的发展通道更广 阔。 销售是是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系 人受益的一种组织功能与程序 f2l〕。 是一种时间的积累，专业知识的积累，实战经验的积 累，行业人脉的积累，是直接把产品变现的过程，重要性不言而喻。 海化集团在营销队 伍的培训上面花费了很大的人力和则一力，但仍难以满足目前的需求。 拥有一支有战斗力 的营销团队对海化集团来说非常重要。 目前，海化集团的主要体现销售人员业绩的方式是按照销售人员的业绩兑现薪酬。 这种做法在中低级的销售人员中实行是比较合理的，而 对于那些经验丰富，业绩卓越的 高级销售人员者并不能满足他们的职业发展需求。 更加重视高级销售人员，给他们与公 司管理者等同的职业发展等级，是稳定公司销售实力，激发销售人员动力和潜力的有利 方法。 销售人员的职业生涯发展通道可以分为两种，一种是销售通道，一种是在一定销售 基础上的管理通道。 销售人员的职业发展等级和通道设计见图。 本职业发展通道的设计综合考虑了销售人员的专业通道发展需求和销售人员的管 理通道发展需求。 销售目标的实现需要充分考虑销售业务和科学有效地管理。 销售管理 人员需要兼备销售的实战经 验和销售管理的知识和能力。 所以，本设计中销售管理通道 的起点就是中级销售员。 该通道丰富了销售人员的职业发展前景，从根本上缓解了管理 通道的拥挤。 技能人员的数量是海化集团的员工中最多的，这是指从事基本生产和辅助生产的操 作人员。 他们分布在生产过程中的各个岗位上，身处生产第一线，主要以自己掌握的操 作技能体现自身的价值。 技能人员的工作业绩直接关系到产品质量，加强技能人员的职 业生涯管理，能够提高技能人员的工作满意度，也是提高公司绩效的重要措施。 技能人员的职业生涯发展等级和职业 生涯发展通道设计。 如图。 技能人员相对于管理和销售人员来说一般学历较低，发展机会较少。 该职业生涯发 展通道设计分两种 :一种是技能领域中的发展通道，另一种是管理通道。 这是对技能发 展突出、具有管理潜质的技能员工设计的。 随着等级的上升，相应的薪酬、受训机会的 增多，员工要求职业发展的需要增强，技能员工可以承担更多的责任。 为了提高员工的满意度以及公司人力资源的利用率，在上述职业发展通道以外还有 一些方法可以作为员工职业发展方式的补充。 主要包括扩大现有的工作内容、工作轮换、 工作调动、参与管理以及临时派遣到其他公司去工作等。 (l)扩大现有工作内容 包括工作范围扩大化和工作内容丰富化。 即为员工提供更多样的工作，赋予其更多 的责任、自主权和控制权，在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任，如 : 安排执行特别的项目。 在一个团队内部变换角色。 探索为顾客提供服务的新途径等。 这 样不仅可以减少工作的单调感并且能激发更大的工作兴趣。 员工在完成工作的同时可以 获得比以往更多的成就感和满足感。 (2)工作 轮换 在公司的几种不同职能领域中或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在 各种不同工作岗位之间流动的机会。 通过工作轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性 的把握，增强员工对公司中不同职能的理解和认识，形成公司内部的联系网络，提高员 工解决工作中遇到问题的能力和决策能力，显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋 升机会的增加等之间所存在的关系。 在公司方面也能更准确掌握员工的潜在优势，为以 后人力资源的合理配置打下基础。 (3)参与管理 员工的发展是建立在公司发展的基础上的，所以员工关注公司的发展前景，都有参 与管理的愿望。 公司要给员工创造机会使员工积极参与公司管理的机会，这会有效激发 员工的积极性和创造性。 (4)临时派遣到其他公司去工作 促使本公司与合作公司之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提 高自身的经营管理方式。 在这种情况员下，员工能够得到全额的薪资和福利，有机会摆 脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野，有更多的机会去实现个人的追求。 同时，公司将提供以下支持 : 为员工提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息以及与 新工作相关的其它信息。 为员工提供实地考察新的工作 地点的机会，向他们提供相关信 息，使他们参与到工作调动的决策中来。 为员工提供明确的绩效目标以及清晰的个人工 作绩效反馈。 帮助员工适应新的工作环境。 提供有关如何影响员工的薪资、税收以及其 他费用方面的信息。 为员工制定适应性计划。 提供信息说明新的工作经历对员工本人的 职业生涯产生的支持作用。 4海化集团员工职业生涯设计方案的实施 制定出方案只是第一步，方案是否合理只有实施起来才能检验，方案的实施是员工 职业生涯管理的关键步骤。 职业生涯管理方案的实施需要跨部门、跨领域 ，需要各个部门，众多员工的共同参 与。 设定专门的组织管理部门是保证顺利实施的前提。 为了使员工职业生涯管理工作顺利有效开展，公司成立员工职业生涯管理委员会。 职业生涯管理委员会成员 : (l)委员会主任 :总经理 (2)副主任 :副总经理 (3)委员会其他成员 :人力资源部、企划部、生产部、技术部、办公室、工会、 党委工作部和员工代表。 职业生涯管理委员会成员职责分工 : (l)主任 :领导指挥职业生涯管理设计方案的具体工作，建立相关的制度，监督 考核委员会的其他成员。 (2)副主任 :受主任领导，领导各部门负责人，负责员工职业生涯管理设计方案 在各部门的实施。 (3)其他成员 : 人力资源部 :对主任、副主任负责，主导落实员工职业生涯管理方案实施的日常推 进及相关制度的完善。 组织召开职业生涯委员会例会。 掌握员工离职工作等信息。 鉴定 员工的工作业绩和技术技能，年度综合评审。 各部门负责人 :直接管理本部门的员工职业生涯管理设计方案的实施，负责方案在 本部门的贯彻和落实。 传达职业生涯管理委员会的信息。 负责本部门员工的动向。 对本 部门员工进行考评和激励。 员工代表 :员工代表是职业生涯管 理委员会最基层的人员，直接掌握员工的离职及 工作动向，及时向本部门领导提供建议和意见，反馈员工信息。 个人职业生涯发展阶段可分为早期职业生涯、中期职业生涯和后期职业生涯。 在集 团内部，员工由于年龄和职业生涯历程的不同，对组织的职业生涯管理就有不同的需求。 在早期需要更多的指导和咨询，中期可能有更多的问题和仿徨，而后期则要面临退出公 司的各项工作。 公司应该。