战略管理与伦理概论复习重点17266字投稿：贾艔艕

战略管理与伦理概论复习重点17266字投稿：贾艔艕内容摘要：

系统评价，来指导企业进行战略选择和制定。 S：优势，企业所擅长的东西，或所特有的能够提高竞争力的能力。 W：劣势，企业缺少或做得不好的东西，或某种会使企业处于劣势的条件。 O：机会，企业具有的外部市场机会。 T：威胁，企业面临的外部威胁。 二、 波士顿矩阵的基本原理 20 世纪 60 年代后期由美国波士顿咨询团提出，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析。 原理：企业经营需要持续的现金支持，不同的业务有不同的现金流。 1. 问题业务 高增长 /低竞争地位 具有最差的现金流量状态，所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动。 其相对份额地位低，能够 生成的资金很小。 若产品很有潜力，判断是否有成为 ―明星 ‖业务的可能。 高增长 /强竞争地位 市场迅速增长，有很大 的市场份额。 在企业的全部业务当中，明星业务在增长和获利上有着极好的前景，但也是企业资源的主要消耗者。 为了保护或扩展明星业务在增长的市场中占主导地位，企业一般在短期内优先供给他们所需的资源，支持其继续发展。 低增长 /强竞争地位 在产品成熟、低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。 低增长 /弱竞争地位 在相对饱和的市场中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。 如果这类经营业务还能自 我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。 如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或者退出经营。 通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，美国通用公司在麦肯锡咨询公司的帮助下开发设计的一种更加复杂的投资组合分析法。 价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，该方法通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。 伦理分析法：用超越法律的伦理标准来分析战略管理者在战略决策时可能遇到的形形色色的伦理问题，以及管理者可以采取 哪些步骤以保证其战略决策不仅是合法的，而且是伦理的。 企业伦理分析法的两条标准： ⑴ 企业在追求利润最大化和股东高回报时，要考虑承担社会责任； ⑵ 利益相关者的基本权利应当得到尊重，侵犯这些权利是非伦理的。 B、选择题 /简答题 ： 企业战略管理者遇到的伦理问题多种多样，其中绝大多数源于企业目标或管理者的目标与重要利益相关者（股东、顾客、员工、供应商、竞争对手、政府、社区等基本权利之间的冲突） ⑴ 股东：有权利要求得到有关投资的及时和准确的信息。 ⑵ 员工：有权获得安全的工作环境、公道的 报酬以及管理者公平的对待。 ⑶ 供应商：有权利要求合同得到尊重，企业不应当利用双方力量的不对等要求更改合同条款。 ⑷ 竞争者：有权利要求企业遵守竞争规则，不能违反反垄断法和反不正当竞争法。 ⑸ 政府和社区：有权要求企业不得违反社会对企业的基本期望，不要污染环境或在政府合同中收取过高的价格。 非伦理行为的表现形式： ⑴ 自利交易：是管理者想方设法将公司的财产据为已有。 ⑵ 操纵信息：是管理者控制公司的数据、扭曲或隐瞒信息以夸大财务状况或竞争地位的行为。 ⑶ 竞争行为： 是各种旨在伤害实际的或潜在竞争对手的行为，最常见的就是美国大财团利用垄断权力加强企业的长期竞争 地位。 ⑷ 价值链上的机会主义行为：管理者单方面同供应商或经销商的合同以获得有利于公司的利益的结果，在此过程中往往利 用自己的资源优势和权力强迫对方接受。 （ 5） 破坏环境：企业的行为直接或间接导致环境污染或对环境的破坏。 （ 6） 腐败：是管理者为了获得利润优厚的商业合同而行贿的行为。 第七章 竞争战略分析与企业伦理评价 （名词解释） 一、一般竞争战略概述 波特根据经营领域 的宽与窄以及竞争优势是低成本还是产品差异性进行分析，认为可以将企业的战略分为三种类型：针对宽 域市场的成本领先战略和差别化战略、针对窄域市场的重点集中战略。 这三种战略是一般性战略，具有普遍性。 二、成本领先战略 强调以很低的单位成本价格为敏感用户生产标准化产品。 企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务等领域把成本降到最低程度，成为行业中的成本领先者的战略。 并非不顾服务、质量、品牌，但该战略的主线是：降低成本。 三、差别化战略 为对价格不敏感的用户提供与竞争对手有差异的、独特 的产品与服务。 企业为满足顾客特殊需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。 差别化并非忽略成本因素，只是强调的战略目标不同。 差别化有许多方面：产品设计或品牌形象、技术特点、外观设计、客户服务、经销网络等，有些公司在多方面有独特性。 四、重点集中战略 在一个细分化的市场上，提供满足小用户群体需求的产品和服务。 企业把经营的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。 五、企业社会责任： 企业在创造利润、对投资者负责的同时，应该考虑利益相关者的利益，要承担对员工、消费者、债权人、社区和环境等方面的社会责任。 其本质上是企业对其自身经济行为的道德约束，强调在经营过程中对人的价值的关注，注重企业活动中人的健康、安全和应该享有的权益，注重企业对社会的贡献。 六、定位战略：指企业辨识衰退行业中某个细分市场（或某种需求），这种细分市场不但能保持稳定需求，还能带来高收益。 七、收割战略：指企业力图优化业务的现金流，取消或大幅度削减新的投资，减少设备投资，压缩产品线，在后续的销售中 从业务拥有的 任何残留优势上获取利益，以提高价格或从过去的商誉中获利，甚至广告和研究也被削减。 B、选择题 /简答题 （抵御五种竞争力的威胁） 企业采用差别化战略的原因 障碍。 的危险。 格优势。 采用差别化战略的风险 ① 由于差别化，企业提供了高于顾客需求的产品和服务，同时也索要了较高的价格，没有成本优势。 ② 购买 者需要的差别化程度降低，更注重价格因素。 ③ 竞争对手推出更具差别化的产品。 ④ 差别化观念在买卖双方之间发生扭曲时，即企业认为的差别化不为购买者所认可，从而使企业失去价格优势。 ⑤ 企业产品系列的扩张稀释了购买者对品牌的认同。 企业采用重点集中战略的原因 ⑴ 潜在竞争者形成进入障碍。 ⑵ 对替代品进入形成障碍。 ⑶ 增强对供应商的谈判优势。 ⑷ 削弱了购买者的讨价还价能力。 ⑸ 在行业内竞争中获得超额收益。 采用重点集中战略的风险 ⑴ 大范围提供服务的竞争对手与实施 重点集中战略企业间的成本差距变大时，使针对一个狭窄的目标市场的产品或服务丧失成本优势或差异优势。 ⑵ 由于技术进步、替代品出现、价值观 念改变、消费者偏好变化等战略目标发生变化，使细分市场与整体市场之间的产品和服务差距缩小。 ⑴ 对潜在竞争者形成进入障碍； （ 2）加对供应者讨价还价的能力； ⑶ 低被替代品替代的危险； ⑷ ⑷ 增加对需求方抵抗能力 (打破行 业低迷、需求压力大的市场格局 )； ⑸ ⑸ 对行业内企业产生成本优势。 采用成本领先战略的风险 ⑴ 技术上的变 化将过去的投资与学到的经验一笔勾销，使成本上的投资无法收回。 ⑵ 有些企业的战略优势是由一些容易模仿的价值活动创造的，因此，行业的新加入者或追随者们通过模仿或者用较低的成本进行学习，使原企业丧失成本领先地位。 ⑶ 企业将多数注意力放在成本上，而忽略所需产品或市场营销变化。 ⑷ 进行成本领先的企业，对生产要素价格的上涨非常敏感，因为成本膨胀常常削弱了公司保持足够价格差的能力，使原企业丧失成本领先优势。 ⑶ 竞争对手在战略目标市场中又找到 细分市场，使原重点集中的市场显得不够集中。 ⑷ 重点关注的市场被其他市场的竞争 一、成熟行业的主要特点 者侵占。 ⑸ 重点关注的市场需求发生重大变化。 ⑴ 业增长速度的降低会使得争夺市场份额的竞争更加激励； ⑵ 购买者变得更加精明； ⑶ 注重产品质量、服务和价格； ⑷ 企业面临生产能力过剩的问题； ⑸ 研究、开发、生产、营销等方面发生较大的变化； ⑹ 行业竞争走向国际化； ⑺ 日益加剧的行业内竞争，导致企业间的兼并和收购增多，或行业的合并。 二、超竞争环境的特点 ： ⑴ 由 区域性竞争向全国性、全球性竞争发展； ⑵ 跨行业竞争现象普遍，企业不仅面临过去熟悉的行内的竞争对手，还面临其他行业企业的渗透竞争。 ：技术领先很难成为持续的竞争优势，新技术一旦出现，很快就能成为竞争企业的模仿目标。