成都置信集团事业部制改革项目实施

成都置信集团事业部制改革项目实施内容摘要：

业务进行了有效整合，使得各业务板块能够集中精力进行专业化、深度化经 营，实现集团的利润、品牌等管理目标。 比如物业管理，改革前是有各子公司 自行负责自身项目的物业管理，由于团队水平的制约和领导关注过少，使得 物 业管理一直处于亏损状态，服务水平也相对较低。 通过事业部改革，集团专门成立物业公司，划入综合板块事业部管理，把物业管理从各项目公司剥离出来， 使得各项目公司甩掉了亏损的包袱，同时，由于采取专业化团队经营，集团领 导重点关注和支持，物业管理经营成为集团新的利润增长点，并且由于物业服 务水平的提高，不仅增加了客户忠诚度，也大大提升了集团的品牌形象。 第四、提升了集团的竞争力。 通过事业部制改革项目实施，将过去各子公 司单打独斗转变为几家甚至十几家同类公司联合拓展市场的局面，极大地提升 了集团在各个领域的竞争力。 比如产业发展事业部经营的产业园区项目， 2020 年青羊工业总部经济模式的成功，为后来与成都各级政府合作打造西部女鞋之 都产业园、彭州塑胶产业园、成都国际医学城等项目奠定了基础，同时也为置 信集团在产业园区建设领域拥有了极强的竞争力。 第 4章改革项目实施中存在的问题 及成因分析 4． 1项目实施过程中存在的突出问题 虽然成都置信集团事业部制改革项目实施经过不断的摸索和改进达到了 一定的效果，使得集团管理发展到一个新的高度，但是，在改革的过程中也出 现了一些突出的问题，给改革继续向前推进造成了比较严重障碍和困 难。 l、组织机构的合并重组，造成部分岗位人员出现富余，骨干员工流失。 事业部制改革项目实施，将事业部下属同类子公司的各个部门进行合并重组， 在事业部本部成立技术中心、预决算中心、营销策划中心、人力资源中心，下 属公司的相应部门如技术部、预决算部、策划部、销售部、人力资源部的人员 都集中到事业部本部各中心办公，这样就出现各职能中心各岗位人员出现富 余，特别是中层管理岗位，以前，每个子公司的各部门都有一个主管，改革后， 集中到中心只需要少量的中层管理人员，因此，中层主管出现富余，个别人员 面临降职或者调岗的局 面，各岗位基层员工也存在一岗多人的现象，使得中心 人员工作不饱和，效率低下，人浮于事。 部分过去的管理人员和骨干员工则选 择了离开集团，造成在事业部改革初期，人才流失严重的问题。 事业部职能集中，各子公司高层自主性降低，经营出现停滞。 由于事 业部本部将各子公司的技术、预决算、人事管理、工程管理、有的甚至是财务 管理都进行了集中，由事业部统一对下属公司的项目建设进行指导性管理，这 就变相的降低了子公司总经理的管理和决策权限，使得项目公司在做任何事之 前都要协调技术中心出设计方案、协调工程中心安排工程计划和人 员、协调营 销策划中心制定推广策略、协调财务中心进行资金调拨，同时，在子公司内部 人员招聘、考核、晋升等方面也需要提交事业部本部人力资源中心进行统一执 行。 虽然，事业部制在人、财、物等方面进行了资源整合，但是在实际的资源 利用过程中则出现了运输不畅的问题，在一定时间段内造成项目建设停滞。 管理层面增加，审批流程复杂，致使效率降低，成本增加。 在事业部 改革初期，由于各事业部的成立，在之前的子公司与集团公司之间增加了事业 部管理层，这就使得各项事务审批过程中必须加入事业部审批，就势必使得审 批流程比改革前更 加复杂。 同时，由于事业部下属子公司分处不同的地区，在 进行各项事务审批时就必须往返于事业部与公司之间，有时甚至由于相关领导 外出，而不得不多次往返，这无形增加了审批的交通成本和时间成本，导致效 率的降低。 企业文化出现分歧，各项标准下降，品牌形象受损。 事业部改革后， 由于各事业部独立经营、自负盈亏，就使得集团的控制力降低。 在实际的经营 过程中，事业部领导过多的关注经营目标的完成情况，而忽视了对企业文化和 团队标准的管理，使得改革后各事业部出现了各自的企业文化，与集团秉承的 “为您想得更多，为您做得更好”的文化理念出现了分歧。 特别是在精典汽车、 国色天乡乐园、物业管理等板块由于实行了经营目标的绩效考核，使得管理人 员过分注重利益的得失，降低了管理和服务标准，客户投诉急剧增加，集团品 牌受到严重的损害。 4． 2改革项目实施的阻力和风险分析 4． 2． 1阻力分析 l、近十年的传统管理模式和工作方式已经在团队中形成了较为深厚和坚 实的基础，面对全新的事业部制管控模式的改革，许多分子公司的管理团队都 有一些措手不及，同时，在改革项目实施的初期也对此次改革抱有观望的情绪， 因此，对于集团改 革项目的实旌规划和工作要求，只是在表面上积极支持和推 进，但实际上多数情况是在被动地接受和执行，当改革触及到个人利益和地位 时，甚至采取抵触和推诿的工作态度。 这就给改革项目的初期启动带来了极大 的阻力。 对利益进行重新分配，也是改革实施的重大阻力之一。 改革实施前， 各分子公司独立经营，直接对集团负责，相互之间少有经济往来，由于各公司 经营项目、产品、行业以及所处的成熟阶段的不同，造成各自的经营效益和利 润差异较大，这样不同公司人员的薪酬福利和项目奖金也悬殊较大。 事业部制 改革项目实施后，将各分子公司按照 一定的标准进行事业部制组织结构调整 后，经济效益和利润收入高的公司就面临将自身利润和奖金需要先在事业部内 部进行汇总后再进行分配，这样原来利润和奖金的一部分将分配给事业部内部 经济效益低、利润少的公司，与改革前相比，短期内面临福利和奖金的减少。 因此，在改革项目实施过程中，效益好、利润高的子公司则成为改革推进中的 一支较强阻力。 4． 2． 2风险分析 事业部制改革将集团总部的管控权限大部分授权给了各个板块事业部，事 业部拥有了对内部各子公司和项目的管理权和经营权，事业部所处的行业领域 和市场环境，则在一定程度 上会对事业部的运行带来一些与以往不同的东西。 首先，在运行机制上，需要整合事业部内部各种资源，力争形成规模竞争力， 这就要求必须建立新的运行机制和管理方式，以便适应市场的竞争变化；其次， 由于事业部管理的独立性和领导团队风格和方式的差异，使得事业部自身的企业文化逐步形成，这种企业文化势必会和集团的整体企业文化有所差异，如果 对这样的差异不进行规正，将会发展成为事业部文化与集团文化的分歧，严重 的情况会发生集团对事业部的失控，最终导致集团的分裂。 再有，在置信集团 进行改革项目实施的这两年多时间，遇到了经济大环 境的不景气，雪灾、大地 震、世界金融危机接踵而来，给整个西南地区房地产行业造成了极大的打击， 事业部制改革项目的继续推进也将继续面临外部环境不确定风险的考验。 4． 3问题成因分析 改革推进过快，准备不充分。 “冰冻三尺，非一日之寒”，自然要想将 三尺厚的冰化掉也不是短时间能做到的。 置信集团自 1997年以来近十年时间 都是采取的集团直线式管理模式，可以说各公司、各层级管理人员都已习惯了 这种管理方式和操作流程。 但是，事业部改革的准备时间只花了半年时间就开 始执行，可以说在对集团情况的调查研究，对各公司发展前 景的预判方面，在 对改革方案的制定和讨论研究深度方面以及在改革前对全集团员工的宣讲和 对管理层培训的方面都没有完成充分的准备。 同时，集团为新提拔的事业部总 经理为了能在短期内有所建树，在事业部改革推进过程中过分注重速度，忽视 了运用循序渐渐的科学方法，对内部机构搭建和流程。