通用电气的企业文化和管理

通用电气的企业文化和管理内容摘要：

为它的 “ 达尔文主义式 ” （适者生存）的人力资源评价体系近乎残酷，缺乏人情味。 有一位在外企工作的人士拿 GE 与他所在的公司相比，说在他任职的公司 ，即使某人再不合适，也总能找到一个位置给他（她），公司一般是不会轻易炒人的。 然而韦尔奇却始终认为，当公司一发现某人的工作效益处于公司最底层的 10％，并且其行为与公司的价值观格格不入时，就必须立即告诉他（她），让其去选择更合适自己的工作和位置，这是 “ 仁慈与温和 ” 的做法，而如果拖延下去，对公司不利，对其本人的发展也不利，这才是残忍的。 看来，关于这个问题的争论，最后变成了对 “ 人情味 ” 和 “ 残忍 ” 的界定。 在这里，笔者只想利用本书最后的笔墨，将自己亲眼所见、所听告诉给读者，至于如何去理解和领悟，就见仁见智了。 曾几何时，国内很多企业开始探讨永续经营的问题，纷纷颁布“ 企业宪法 ” ，建立 “ 企业文化 ” ，许多企业更是利用一切对外宣传的机会，大造声势。 但笔者不知道有几个企业能够做到如下这样： 比如企业的一个员工接受客户邀请，去客户的公司参加一个晚会，在晚会上有一个抽奖的活动，如果说你在这种热烈而友好的气氛中抽取了一个大奖，应该说是皆大欢喜的，客户也会为你高兴。 但是对于 GE 的员工来讲，即使抽中也坚决不能接受，因为在公司看来，这是 “ 变相接受客户贿赂 ”。 18 这就是 GE 所讲的诚信原则，在公司上至高层主管，下至临时工，从进入 GE 的那一刻起，就必须学习公司制定的 “ 诚信原则 ” （针对不同的部门还有更详细和具体的规定），之后还要不定期地进行考试。 它的要求是多维度的，不仅包括了公司与员工之间，也涵盖了公司、员工与客户之间，都要做到诚信。 这一点正是让韦尔奇 “ 彻夜难眠 ” 的东西，也是 GE 一切价值观和声誉的基础，是高于一切的。 从这里出发，似乎更容易理解 GE 的 “ 人情味 ” ，它也是建立在诚信基础上的，所以公司就必须坦诚告诉员工他所处的位置。 否则，脱离了诚信的 “ 人情味 ” 就被认为是不切实际、虚妄甚至是残忍的。 GE 所提出的为客户着想的说词是：把 客户放在心上。 这句话实在是平淡无奇，但是笔者曾经偶然去 GE 采访的时候，有幸能够多次撞到 GE 与客户打交道，然后才知道 GE 的做法并非 “ 平淡 ”。 一次是在深圳采访 GE 的一位黑带大师陈启付，从晚上十点钟直到凌晨两点。 然后陈启付只休息了 4 个小时，到早上 6 点半钟，又开始赶往东莞。 原来他是去给 GE 的一家日资供货商讲授 “ 六个西格玛 ”。 我们 8 点钟到达该公司的时候，对方的人还没有到齐。 从 8 点半开始，公司的高层管理者一个也不少地坐在了会议室，他们是清一色的日本人。 连讲解带讨论直到下午 3 点钟。 其实，日本企业是世界上最早采 纳全面质量管理的，现在却要向美国的企业学习。 而 19 问题的关键在于， GE 对于一种非常好的方法，并不只是自己受用，而是想方设法让自己的客户和供应商也得到好处。 还有在北京的一次采访，正好赶上 GE 中国业务发展总经理程嘉树（前任）给中远集团讲授 “ 六个西格玛 ” 原理，记者一同前往。 在北京香山饭店的会议室里，魏家福总经理带领着中远集团最高层的 60 多个二级公司总经理和党组书记，坐在下面仔细聆听，并时时发问。 无论是 GE 在中国的家电供应商，众多的航空公司客户，还是一般性客户或者合作伙伴， GE 都希望它们能够掌握六个西格玛 管理，一方面使 GE 的产品质量有更好的保证，另一方面也使对方能够为此而获得成功。 一位在 GE 工作的朋友告诉我，他在 GE 工作有一个强烈的感受：这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。 而中间所包含的东西，就是企业文化。 公司里面所有部门，无论是公关部、市场部还是业务部，以及所有员工的工作，就是除了将公司所有的侧面呈现出来，还要把里面的内容传播出去，实际都是在推销企业的文化和价值理念。 这个企业的价值理念到底是 什么呢。 笔者尽可能全面地将 GE20年来的变革进行了一个梳理，就像人们想去探索的那样，但是到最 20 后，我发现这一切都并非是最终的答案。 无论是 GE 内部的全体 “ 推销员 ” ，还是它外部的观察者，即使你能够想清楚，但是只要你说出来，写下来的时候，就已经不能呈现一个完整的 GE 了。 真正的答案在背后，在所有有形的、被圈点出来的 “ 正式 ” 的价值背后那些“ 非正式 ” 的价值，而这也往往是最容易被人忽略的，这是笔者最后想说的话。 这样你就会明白，为什么说任何一种商业 “ 模式 ” 都无法带给一个企业恒久的生命力以及创新的原动力。 所以，要想通过借 鉴任何一个优秀企业正式的、文本的、可见的价值，去掌握这个企业的精髓，都将是有局限的，只有让你的呼吸融入它的呼吸，使你的血液融入它的血液，才可能把握其心脏真实的跳动，才能领悟其核心的、也是无形的价值源泉。 这就是 GE 所要告诉人们的东西。 21 一份无价的资产 GE 的诚信政策 作为一家全球性的跨国公司，通用电气公司在 100 多个国家开展业务，员工的国籍也各不相同，为了规范公司的业务经营活动以及员工的行为， GE 制定了员工行为准则，其内容包括： ■ 遵守一切适用的、指导公司全球业务经营活动的法律和法规 ■ 处理所有 GE 业务活动和业务关系时，要诚实、公正和可靠 ■ 避免任何公私利益冲突 ■ 培育公司内部人人机会平等的氛围 ■ 致力于保障工作安全，保护环境 ■ 通过各级领导的努力，建立并维护一个人人认同、推崇正直行为并身体力行的公司文化 为了切实贯彻执行上述行为准则， GE 又制定了一整套诚信政策。 政策的简要介绍印刷成册， GE 员工人手一本，并每年定期签署 “ 员工个人的诚信承诺 ”。 政策内容涵盖了与客户和供应商的关系、 与政府部门的交往、全球性竞争、 GE 社区和保护 GE 22 资产等方面。 例如，政策规定，在与公 司的客户和供应商打交道时，无论交易额有多大，无论业务发展压力有多大， GE 均要求员工只通过合法和符合道德标准的方式来开展业务，不得为获取不当利益而向客户或供应商提供任何有价值的东西。 在和政府部门或官员来往时， GE 承诺按照最高道德标准与一切政府的代表交往，并遵守适用的法律和法规。 再如，公司要求员工 “ 防范任何公司利益冲突 ” ，不得从供应商、客户或竞争者处接受超过一般价值的礼物。 GE 还针对国际贸易、商业竞争、财务控制等方面制定了切实可行的政策。 在执行诚信政策时，通用电气公司不仅要求自己的员工严格遵守，还要求所有 代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺遵守适用的 GE 政策。 GE 首席执行官杰克 韦尔奇在不同的场合一而再、再而三地强调 GE 对诚信政策的坚定承诺。 韦尔奇称诚信是 GE 员工 100 多年来创造的 “ 一份无价的资产 ” ，没有什么东西，无论是完成业务指标，还是上级的命令，还是为了客户服务，能比行为正当、坚持诚信更重要。 在 2020 年 GE 公司全球高级经理人大会上，杰克 韦尔奇给与会的 GE经理们留下十点临别赠言，其中第一点就是关于 “ 诚信 ”。 他说： “ 常常有人问我 ‘ 在 GE 你最担心什幺。 ’‘ 什幺事会使你彻夜不眠。 ’ 其实并不 是 GE 的业务使我担心，而是某人在某个环节作出了从法律上看非常愚蠢的事，而这些蠢事给公司的声誉带来污点并且也把他们自己和他们的家庭毁于一旦。 在诚信上绝对不能有任 23 何松懈。 ‘ 诚信 ’ 讲得再多也不过分。 诚信不仅仅是法律术语而且是更广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观。 它指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。 ” 24 六个西格玛－我们工作与生活的方式 “ 我深信，下一个 GE 的 CEO 将会是一个‘ 黑带 ’” ， GE 公司董事长兼首席执行官杰克 韦尔奇在 2020年 1 月他作为 GE CEO 参加的最后一次公司高级经理年会 上做出了这样的预言。 他还进一步说， GE 每个 “ 最佳员工 ”都必须参与 “ 黑带 ” 工作，到那时，每个人都会有黑带那样尖锐的思维方式。 －韦尔奇 韦尔奇先生所说的 “ 黑带 ” 就是全职的六个西格玛工作人员。 那么六个西格玛，这个备受韦尔奇先生推崇的 GE 的四大举措之一，究竟是什么呢。 其实，六个西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。 西格玛是一个希腊字母，统计学用来表示标准偏差。 几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。 任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。 六个西格玛可解释为每一百万个机会中有 个出 错的机会，即合格率是 %。 而三个西格玛的合格率只有 %。 六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一 25 种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 GE 在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公司所经营的一切业务，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等，从而全面提高生产及服务水平。 在 GE，几乎每个员工都要做六个西格玛项目。 在每个项目中， 担任具 体工作的员工是项目负责人。 通过不断地做不同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而提高效率和质量的习惯。 这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在 GE这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。 GE 籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 此外，与其它主要的质量管理体系相比， GE 的六个西格玛质量体系突出强调客户满意度，它保证了客户至上的文化在 GE 的充分实现，使 GE 成为一个真正致力于帮助客户成功，从 客户的成功中取得成功的公司。 从 1995 年下半年开始到现在， “ 六个西格玛 ” 运动改造着 GE人所做的一切。 对于实施 “ 六个西格玛 ” 会取得的成绩，已没有人持怀疑态度。 1996 年至 2020 年， GE 从实施 “ 六个西格玛 ” 所产生的累计回报已达 50 多亿美元。 26 目前， GE 中国正大力推行六个西格玛质量管理方式，每个部门，从生产到销售，从市场开发到行政管理及后勤服务，所有员工都运用六个西格玛的方式工作，以求达到最高的客户满意度。 这种工作方式，将使 GE 中国为客户提供最优质的服务。 27 二十年管理经验的精华 杰克 韦尔奇致 GE 管 理人员的十点赠言 编者按：每年一月份的第一周，GE 公司都要召开有 500－ 600 名公司最高经理人参加的全球营运经理大会。 2020 年 1 月，杰克 韦尔奇作为GE 公司首席执行官第 20 次、同时也是最后一次参加大会。 韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE 的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。 这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。 我们摘录了其中的精彩片段与您分享，相信将使您获益非浅。 关于这些管理思想更进一步的阐述，还可参见 2020 年GE 年报中韦尔奇《致客户、股东和员工的信》。 关于 “ 诚信 ” 我们公司和员工最 关注的就是 “ 诚信 ”。 常常有人问 “ 在 GE 你最担心什幺。 ”“ 什幺事会使你彻夜不眠。 ” 其实并不是 GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。 我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。 “ 诚信 ” 讲得再多也不够。 诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指 28 导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。 关于变革 总是要想到变革是有好处的。 不要彻夜不眠地担心对今后的变革预测不准。 变革总不会太坏，它每时每刻都带来机会而不是危机。 充分 利用变革，领导变革，这样你的企业组织才不会因为变革而瘫痪。 许多企业组织视变革为猛虎，怕得要命。 我们要使变革成为充满活力、令人振奋的事件。 把握变革，适应变革，我认为这是我们公司的最强项。 关于客户 客户是所有业务的起点。 大公司常常在公司内部花费大量的时间。 我知道有两件事可使 GE 的客户满意度提升到一个新高度：其一是“ 跨度 ”(SPAN) 这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来 从工厂车间到客户手中，从定单到送货。 其二是我们的新总裁 — 一位真正的以客户为中心的领导人。 以客户为中心的思路已经溶贯至他的 血脉之中了，我知道他会以公司从未有过的魄力大力推动以客户为主导的活动。 我们在过去几年在这方面已经有很大的进步，但是在新的领导班子下， GE 会有长足的变化，长足的改进，这是因为新领导团队真正了解客户。 关于规模和结构 我们承认公司规模大有其内在的局限性。 但是我们一定要利用 29 我们的规模。 投注于技术，冒风险，时时出击。 这就是我们的强项所在。 大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的资源。 但在你充分利用我们的规模时，一定。