采购项目管理考前重点复习资料

采购项目管理考前重点复习资料内容摘要：

关键点（特性） • 4找出缺陷 • 5根据客户要求设计产品和服务 4． DMAIC 循环 6σ 管理委员会 执行负责人 黑带大师 黑带 绿带 11 5． 成功所需的环境 1) 关注客户的需求 2) 关注从改进到收益的转化 ： 销 售额或增长的销售量 3) 充分的资源 ： 高达 3%的员工全职投入六西格玛项目中 4) 知识的支持 5) 合理的结构 ： 除了高效的项目团队外，不同项目之间需合作、协调、共享 经验 6) 管理层的支持 （二） PRINCE2 1． PRINCE2是什么。 1） PRINCE 是 PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称。 PRINCE2 描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理。 它不是一种工具也不是一种技巧， 而是结构化的项目管理流程。 2） PRINCE2 由英国政府商 务部（ OGC）所有，于 1996 年开始推广。 它不仅是英国所有类型项目的标准程序，现在已迅速发展成为国际标准。 世界各地的许多企业将其作为他们管理项目的首选方法。 2． 八项不同层次的活动 PRINCE2 提供一种精辟的、可调整的过程模型。 8 个管理过程和各自的子过程为参与项目的各方提供了一种稳固的工作架构和沟通渠道。 这些过程可根据项目的需要适当增减，输出结果的正式程度也可不同。 • 1） 项目启动准备（ SU）过程 可根据项目的需要来决定其正式程度。 该过程明确一个基本问题： ―我们的项目是否切实可行、值得进行。 ‖ • 2） 项目启动（ IP） 是第一个真正的项目过程。 它为项目奠定一个坚实的基础，与项目管理委员会在目标、风险和产品预期质量方面取得共识。 • 3） 阶段控制（ CS）阶段 包含项目经理的日常管理活动。 • 4） 阶段边界管理（ SB） 对项目现状价值的评估具有重要作用，有助于决定商业论证是否仍旧可行。 • 5） 项目收尾 （ CP） 确保项目的结束、必要的后续行动计划和项目后审查都能得到有效控制。 • 6） 产品交付管理（ MP）过程 涵盖根据产品描述中的质量标准制造和准备实际产品的工作。 • 7） 项目指导（ DP） 是一个非常重要的过程 ，定义了项目管理委员会的职责。 它确保项目管理委员会对商业论证最终负责，必要时对项目经理和高级管理层提出建议。 12 • 8） 项目计划 (PL) 描述了计划和重新计划项目的重复步骤。 通过运用以产品为基础的计划技术，确保能够按照要求的结果来制定计划。 项目计划 项目指导 项目准备 项目启动 阶段控制 阶段边界管理 项目收尾 产品交付管理 2． 优点 ： 1）项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于 确认 是否进行了全面的项目管理 2）将项目与产品区分开来， 确保了 对产品交付的关注 3）阶段划分 及决策点 确保 项目按预定路线发展 ，并且每一步的发展都是经过深思熟虑做出的决定 4）持续有效的评估结构， 保证 每人都各司其职。 （三）关键链 ——项目管理的基石 • 主要关注项目在 时间或进度方面 的管理。 • 目前经常使用的对 项目时间方面 的管理方法有哪些。 ①网络分析 （关键路径法 CPM） ②项目计划与评审技术 ③甘特图 • 歌德罗特从人文角度进行的在时间规划问题上的观点 1） 时间预测导致了问题 ① 预计时间是根据以往惨痛的经验来制定 ，即概率分布曲线的最末端。 ②涉及管理层越多，预估时间总数越大，因为 每层都会加入各自的安全系数。 ③为防范高层删减整体的完工时间，执行预估者会 灌水自保。 ④ 学生综合症（ Students’ Syndrome） ： 许多学生都有 ―闲时不烧香，忙时抱佛脚 ‖的习惯 ——平时的时间大都花在别的事情上，不到临考试，不会拿起书本认真学习。 如果快到考试时，有通知说考试的时 间推后了，一般的学生会如释重负甚至雀跃起来，但却不会马上去准备考试，照样要等到考试时间来临的前几天才开始挑灯夜战。 ⑤ 任务并行的影响 大多数项目都有并行的工序，只有所有并行的工序全部完工后才能转入下一工序。 并行工序中提前完成工序所剩余时间被浪费掉，而延 误的工序将会把拖延带给下一工序。 2） 资源规划的复杂程度 ①人或资源除本项目之外 还有其他的工作。 ② ―意大利香肠术 ‖使项目延期 • 关键链项目管理 （ Critical Chain Project Management， CCPM)方法是 Eliyahu Goldratt 博士在其专著《关键链》 (Critical Chain)中提出的一种新的方法，其支持者们认为，这是一种全新的、革命性的思维方式，可以有效地缩短工期，提高项目满足进度与预算约束的能力；但是也有人认为， CCPM 的独特性仅仅体现在这一术语上。 • 约束理论 （ TOC） ： Theory of Constraints “短板及瓶颈效应 ” 链条上最薄弱的一环决定了力量，在项目管理中需要做到以下几步： ①识别约束条件 ②使用约束条件 ③根据约束条件安排所有其他活动 ④消除约束条件 13 ⑤返回查找另外的约束条件 • 改变估算时间： ①哥德罗特不是用安全时间、故障时间及所涉及的其他任何方法，而是建议 使用 50： 50估算。 ②也就是给出中间时间点的估算，到该时点完成任务的可能性是 50% • 将安全 缓冲 时间移到最后 ① 所有活动堆积在项目的前面部分，后面剩下的时间就作为安全缓冲时间来应对 一些活动延迟、进度发生变更的情况。 • 保护 “关键 ”活动和约束条件 P169 ①网络时间规划确定了一条 ―关键 ‖路径：由那些会推迟整个项目进度的活动组成的路径。 ②关键链采用了这种方法，保护这些关键活动免受前期任务延迟的影响。 也就是在前置任务和关键任务之间加入一个缓冲时间。 十八 . 常见的采购型的项目有以下几种： P122VII 答： • ①供应商 关系管理 和协作 • ② 外包 项目 • ③ 到低成本国家采购 • ④ 品类管理 • ⑤采购组织重建和设计 流程设计 • ⑥采购人才的培养项目 培训 • ⑦发展风险与问题管理 风险管理 十九 对以上类型的采购项目应考虑的问题 • ①是软因素还是硬因素。 • ②采购部内部的还是跨部门的。 • ③利益相关者对项目的影响。 • ④项目对商业的影响程度。 • ⑤项目的目标是清晰的还是模糊的。 二十 采购主导的三种类型的项目 P125128VII 答 :(一 )传统 采购 型 以最低成本获取合适的东西 ，现买现卖 在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和控制方法，例如甘特图、网络分析法和职责分配图等。 (二 )重复变化型 六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。 生产采购 1） 品类管理 ： 是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略 的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。 它通过强调向消费者提供 超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 2）重点是流程管理和风险管理 (三 )重大变革型 专项采购 /战略采购 1） 主要从解决不确定性和灵活性的问题，再次过程中要考虑控制成本和交付目标成果。 2）重点在控制成本和风险管理上 14 二十一 . 项 目的定义包含以下 3 个要素： P138VIII 答： ①范围 ：输出的结果 ②进度 ：进度要具体且可实现 ③资源 ：资源预算 二十二 项目计划要素 P139VIII 答： • ①概述 ：与公司目的和目标相联系的项目目标和范围的摘要。 • ②目标 ：项目目的的更详细描述，以及对我们如何知道是否满足项目目的的量化方法 • ③一般方法 ：描述工作的方法，本质上包括 技术和管理 两个方面 • ④合同 方面：计划的一个重要组成部分，涵盖了各个要素的关系和外部的合作方 • ⑤进度计划 ：里程碑清单，可以最终分解成详细的计划 • ⑥ 资源 • ⑦人员 • ⑧风险管理计划 • ⑨评估方法 二十 三 . 项目团队的类型： p141142VIII 答： • 职能型的 • 轻量级的 • 重量级的 • 自治的 二十 四 .制定详细的项目计划 必 P144145VIII 答：（一）工作分解结构（ WBS）的含义 仅分解工作，但无责任人 1． Work Breakdown Structure，是必需要完成。