采购与供应关系管理论述题-1、画出供应定位模型并论述企业如何

采购与供应关系管理论述题-1、画出供应定位模型并论述企业如何内容摘要：

业道德 （ 9） 生物多样性 （ 10） 社区影响 无论采购组织在关系图谱中处于什么位置，都适用 CSR。 采购组织可能采取以下措施了解供应商的企业社会责任： 1） 在选择供应商过程中进行问卷调查。 2） 在拜访供应商时，向供应商团队评估小组成员分配具体任务。 3） 互联网搜索，阅读和搜索当地媒体对供应商的有关报道。 4） 使用非政府组织，规划供应链和调查发展中国家的企业社会责任问题。 5） 与供应商讨论其自身供应商的业务活动。 6） 访问低工资国家和地区的生产场所。 7） 与当地组织签订检查低工资经济生产场所的合同。 8） 持续审计。 这项活动的意义在于： 1） 尽可能地避免使采购组织陷入违反企业社会 责任的处境，发现有不当行为时 将风险 降低到最低限度． 2） 客户能影响供应链，可以要求供应商提供与企业社会责任有关的活 动情况。 3） 工会在改善 就业健康和安全方面能起到一定的作用。 4） 用道德的方式进行商业活动 当采购组织从低收入地区进行采购，需要考虑： （ A） 在采购过程中，供应商使用了污染空气的程序，或者副产品是否被正当处理。 （ B） 从事生产的人拥有一定的权利，诸如自由联盟、享有健康安全的生产工序、得到来自贸易协会的支持以及其他合理的工作条件。 童工问题也需要被 考虑。 （ C） 为了确保与相关组织的成功交易，他们在符合职业道德的前提下赠送和收取礼物，使用其他组织的版权资料以及对相关工人提供的待遇。 精益生产的五个原则 P180 解答： 精益生产：只有在客户需要的时候才进行的生产，其标准是客户的价值认知制约货物和工序的质量。 不能带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。 五个原则： （ 1）从客户角度确定价值 （ 2）确定价值流的所有步骤 （ 3）采取创造价值流的行动 （ 4）只是准时生产客户需求的产品 （ 5）通过不断消除浪费追求完美 供应商评估 解答： 供应商评估的定义 ：供应商评估（授予合同前）、供应商等级评定（授予合同后） 供应商评估的目标就是要 了解供应商是否能够满足采购组织的需求。 一、要建立合适的评估目标 我们需要了解： 1） 满足需求的总成本 2） 评估协作工作的益处 3） 供应商满足需求的能力 4） 双方共同合作的制定解决方案的范围 5） 考虑关系的发展（合作的范围） 二、采购周期初期，内部顾客与利益相关者的需求 —— 规格（必要条件） 三、依据总拥有成本进行 供应商评估 四、关系的长短 五、能否与对方工作人员合作 评估过程可能包括以下步骤： ●计划过程 ●供应市场调查和目标 ●确定评 估范围 ●确定每个领域的重要性 ●确定分领域 ●权衡分领 /设立评分机制 ●设计问卷 ●计划现场评估 ●现场评估 ●评审、决定、反馈、下一步工作 影响供应商对于供应商评估观点的因素包括 ●获得业务的利益 ●所获得的供应商的信息 ●对采购组织和人员的了解 ●以往评估经验 ●为评估做准备的时间 ●评估访问的时间安排 ●供应商评估可能产生的成本 ●对于赢得业务可能性的把握 1更换供应商 解答： **（内容） P252 以及 P258 自测 题 ，因为新供应商的交付情况是： •根本无法交付 •交付质量无法达到相应的水平 •无法将货发至正确的地点 •无法以满足我们需求的方式发货 上述风险或许是更换供应商有关的最大风险。 ：新的供应商与采购组织之间可能在许多信息传递及文件收发方面发生错误，导致采购进程的拖延。 ：新的供应商不清楚采购组织的生产小组与前任供应商之间所达成的非正式默契。 ：新的供应商尽管做出了承诺，但却可能无法达到其所承诺的最低 成本。 ：新的安排可能再次以某种方式无法反映预期的情形。 ** 更换成本（为什么会产生） P254（结合案例或举例） 成本 范例 采购过程成本 供应商选择、招投标、拜访、测试设备样品。 参加演示会和会议的时间。 与用户团体沟通 淘汰成本 先前设备保修，新的供应商是否处理此问题 ?删除桌面上与原供应商网站的链接。 专门为我们的组织所保留的存货的移交或处理 引入成本 建立与新网站的链接、批准书和用户 ID。 更新新设备上的内部 IT资源或合同供应商。 向相对应的人介绍主要的供应商代表 交易成本 更新双方网 站上的文件和记录。 与用户链接的成本中心、上传目录内容至采购组织的网站 学习曲线成本 供应商员工了解信息技术的选择和标准，了解组织所在地和优先用户 **（ P256） 采购组织经常忘记一项基本的合同条款就是：供应商同意在合同终止的情况下，为采购组织和新的供应商提供帮助。 有些采购组织将这些条款具体化，甚至在合同条款中包括一部分保留金，旨在合理地促使第一家供应商在采购组织转换行供应商的工作中提供帮助。 若成本可以识别，则在某些情况下分担成本是比较 合适的选择。 若成本反映的是资产或知识产权，则必须就未来的所有权达成明确的合同共识。 除了保持“谨慎”外，比较合适的做法是，采购组织利用资金或者筹划安排人力和其他资源，以供转换期间使用。 沟通是一项至关重要的策略。 沟通必然涉及利益相关者，包括供应商和采购团队。 1外包 解答： 1. 外包标准（ P264）（外包收益）（为什么要外包。 理由） 供应商能为我们省钱的能力在我们之上。 该领域不是我们的核心业务。 能够提高净资产回报率（ RONA） 供应商技术的快速更新。 供应商 能够提供给我们所需的更好的服务 供应商可能能够为组织的所有场所提供“一站式”的全面解决方案。 我们组织不可能获得有效管理该业务的必要技能。 2. 外包流程（ **注意自测题 外包不成功的原因往往与过程有关） 1. 战略分析：第一步是确定核心业务，然后是确定非核心业务。 这关乎组织的实质，应该包括主要利益相关者和董事会或管理团队甚至组织所有者。 2. 选择目标领域：核心业务一旦被确定和划分，必须确定外包业务目标领域，同样需要包括主要利益相关者和董事会或管理团队。 与会者需要明白外包的长期。