采购与供应关系管理讲义

采购与供应关系管理讲义内容摘要：

二、战略联盟关系 strategic alliance relationship 定义 两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。 就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。 在供应定位背景下 处于战略关键象限 关系因素 双方关系比单方交易更有价值。 出于以下原因进行联盟： ① 为了全部 或部分产品或服务 ② 为了在特定地理区域提升他们的利益 ③ 为了在特定市场提升他们的利益 ④ 出于防御的原因。 其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力 ⑤ 增加独特价值提供给客户 采购组织的挑战 最大挑战是该组织所面对的其他供应商之间的战略联盟 要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。 三、伙伴关系 partnership relationship 定义 一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。 其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费， 加速创新，扩张市场，增长利润。 在供应定位背景下 战略关键 关系因素 那些具备最高信任等级、长期合作的关系。 其特点包括： ① 双方的信息流通和交易优化。 ② 成本透明 ③ 出现问题马上得到关注，并予以解决 ④ 联合项目小组处理问题、技术、市场机会 ⑤ 在行动中看见发展 ⑥ 使用电子合作发展论坛 ⑦ 双方排斥其他合作者，只关注对方 ⑧ 关系感觉是长期的 ⑨ 共同识别和管理风险 采购组织的挑战 选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。 存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户 更有吸引力；沉醉于过去 四、共同命运关系 codestiny 定义 一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。 完全信任，共存亡 供应定位背景 战略关键 关系因素 伙伴关系的所有因素，相对而言， 最高等级的信任 经过整合的共享系统 关系是天长地久 采购组织的挑战 实现这种关系的理念，保持新意和创新 对于高风险的情况，必须马上采取行动。 首先看问题在哪，是否由采购组织引发。 然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。 接着考虑关系图谱识别出的因素。 战 略关系相互作用的基础 双方做什么。 双方不做什么。 双方提供哪些。 双方期望什么。 双方之间存在的信任有多少。 双方给对方的承诺。 延续时间。 联合风险评估。 联合风险管理。 作为买方你准备对关系如何投入。 首先必须准备区分这种关系。 然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。 双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。 关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。 双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。 要性 沟通是关于信息发送、接收和解释。 沟通时必须考虑： ① 透明和公开程度。 ② 信息交换的质量。 ③ 双方怎样解决困难。 ④ 双方如何谈判。 战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息： ① 商业战略。 与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。 ② 具体计划和路线图。 要尽量征求对方的意见和建议。 ③ 成本、价格和利润信息。 公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。 成本透明度则意味着双方互换这种信息。 ④ 电子交易。 ⑤ 双方解决争议的方式。 双方是否互相掌握信息，对外传播是否 会有害。 答案几乎是肯定的。 但你感觉对方人员是否开诚布公。 答案可能不明确。 战略关系的双方必须高度信任。 采购过程中内部利益相关者之间存在的信任 待发的灾难： ① 来自历史经验的拖累：清洁空气 ② 大男子表现：更换人员 ③ 真正的误会：确认 ④ 角色冲突：信息是否公开 ⑤ 关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要 ⑥ 商业困境：公开方法 由于不良沟通导致关系恶化： 客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断 战略关系不是选择来的，而是发展来 的。 但还是要有一个选择的过程。 过程包括：寻求关系的规格、潜在合作伙伴的能力以及外购而不是自制的决策。 需要进行市场调查、供应商调查和一些可能的供应商的识别，也可以使用招投标邀请。 使用基本的市场和供应商分析工具，对供应商帐户进行评估、客户基础评估和其他合作伙伴进行评估，对潜在联盟的供应商进行确定和排序。 下一步是组织的所有者问清楚他们是否有兴趣听取商业建议，讨论开始、发展并结成正式的战略联盟。 然后业务发展开始，企业成长。 评估供应商的战略能力时，必须从组织自身和市场水平进行考虑，然后从采购组织感觉到的与供应 商及其销售人员合作的愉快程序进行考虑。 一、组织和市场水平分析 是否财务稳定、是否与竞争对手合作、是否具备我们需要的能力、所有者是谁、位置在哪里。 拥有上述基本信息后，集中关注合作问题： ① 提供产品或服务的优势特性。 ② 这些组织的客户基础，双方是否可能发展业务。 ③ 联合面对的新市场。 ④ 组织的未来方向（生命周期）。 ⑤ 管理小组。 ⑥ 企业的人力资源。 ⑦ 行业或部门的地位（领导者还是追随者）。 ⑧ 近期的相关报道。 ⑨ 他们的忙碌程度。 二、组织和人员水平分析 ① 非常了解服务能力。 ② 专家状况。 ③ 权威。 ④ 可 视性（服务的密切程度）。 ⑤ 敏感度。 ⑤ 前瞻性。 ⑥ 现实性。 ⑦ 控制机制和过程。 供应商有可能问同样的问题。 风险识别和风险管理是联盟合伙作伙伴共同执行的基本活动。 风险在这种环境中能威胁组织的生存，并出现在： 组织内部；组织之间；联盟的竞争者；某个组织人员的行为；外部力量。 如果联盟的供应由于某种原因不受客户的青睐，那么联盟将产生重大问题。 第 5章 电子采购及其对采购供应关系的影响。 电子采购： 电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择 /招标、谈判与评估、合同 电子购置：选择与请 购、授权、订单、接收、支付 电子采购的定义 电子采购（ Epurchasing）： 是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。 在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。 在整个采购周期中电子技术的使用 电子供应源搜寻（ Esourcing）： 是指通过互联网，针对在哪里以及如何获取所需要的商品和服务，做出决策，形成战略。 是指在寻找 供应源的 “自下而上 ”的过程中，运用电子信息找出适合的商品和服务，并且建立有效的联系，以使不同采购战略中内外部客户的需求得到有效传达。 是指在寻找供应商和采购策略选择的 “自下而上 ”的过程中使用电子技术 电子购置（ Eprocurement）： 是指运用互联网来处理交易方面的事宜，包括商品和服务的授权、订货、收货和支付流程等。 是指运用电子信息流程进行从供应商到采购者 “自上而下 ”的商业交易流程，同时，采购周期必须能够有效地满足内外部客户，以及供应商方面的需求。 是指在采购决策确定之后，相应的商品和服务流向采购 者的 “自上而下 ”的过程中电子技术的运用 了解需求、确定需求、制定计划 数据库、开支分析工具、趋势分析工具、供应商绩效数据、协作发展论坛 进入市场 市场智能分析工具、搜索引擎、安全投标准入机制、机密的电子邮件系统 保障合适的交易 安全投标准入机制、电子反向拍卖、电子市场定位、谈判计划工具、合同创建工具 保证交付 代表授权采购、电子请购单、电子目录、内网、外网、条形码 有效的应用 条形码、蓝牙技术、综合应用软件、自动支付技术 支付、评审和处置 自动计价、 自动发票匹配系统、电子发票生成系统、供应商查询系统、电子资金划拨系统和综合信息系统 并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。 电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。 在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。 关系类型 电子采购工具或能力（一选择供应商，二合作安排） 对立关系：一在选择供应商方面，电子拍卖系统和电子投标系统是较为合适的工具。 二，通过一次谈判和由一位采购团队成员用 采购卡进行一次性的购买就已足够。 在收货和支付流程，电子支付成本过高。 松散型关系：同上，如果采购足够频繁，电子目录也是有用的。 一般交易关系：一在选择供应商方面，支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的。 简单的电子投标流程。 二，在合同关系确立后，电子目录；购物卡，电子收付系统；电子邮件地址， XML发票 较紧密的战术关系：一、电子投标系统，电子反向拍卖系统。 二、电子目录、采购卡、电子收付系统；电子邮件地址， XML发票 单一供应源关系：一、竞争程度够高，支出数额超过流程成本，可以适用电子拍卖系统。 电子投标流程。 二、同上 外包关系：一、复杂全面的电子投标关系。 风险较小，可以使用电子拍卖系统。 二、同上 战略联盟、伙伴关系、共同命运关系：一、电子拍卖、电子投标系统不再适用。 二、协作发展论坛是一个关键工具。 在交易过程中，电子交易必须标准化。 卡特尔同业联盟：搜索引擎来寻找提供替代产品和服务的其他公司；分级的电子拍卖系统会暗示供应商在市场上存在着竞争；搜索引擎可以寻找卡特尔联盟中的薄弱环节的供应商 垄断：搜索引擎来寻找其他公司，或者寻找替代产品和服务；竞争型的电子拍卖系统或电子投 标系统可以用来引入竞争机制；向垄断厂商发送标准的电子交易要约 对立关系：如果供应商对交易感兴趣，可以通过电子拍卖系统展开竞争 供应商将采购方看作燥扰：非垄断厂商，可以使用电子投标系统引入竞争机制；搜索引擎寻找替代者。 面对面地谈判是最有效的解决方法。 供应商将采购方看作盘剥：一是进行谈判，重新定位关系；二是运用搜索引擎，寻找替代的合作者；三是将关系视作短期的互利关系，运用电子拍卖系统和电子投标系统引入竞争。 ——供应商视角 一、供应商如何从电子采购中获得好处。 交易成本 ，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式 发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户 订单会主动抵达供应商。 供应商通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销 二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗。 对供应商来说有以下一些优势： 可以看到竞争者的出价 有不止一次的机会出价 获取的信息可以在以后使用 结束后，采购方会向已选定的供应商购买 CIPS 的总结： 优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建 立，提高竞争力的内在激励 缺点：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权 三、供应商使用电子过程来促销产品和服务 电子邮件、网站（订单） 不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面 第 6章 采购关系生命周期以及冲突管理 三个核心阶段：起始，协商一致，交付 起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。 协商一致阶段是个双方就某一具体交易和 要求达成共识的阶段。 交付阶段中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。 每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要 一、起始阶段 谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么 卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务 卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话 买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动 卖方创造需求：提供满足需求的解决方案 买方指定规格：技术专家 卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。 提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠 价格截止期限等 卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处 买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制 卖方提出条件：部分是为了与卖方抗衡：出价太高，资质太低，更好出价 严肃的讨论：买方与有限的几个供应商 二、协商一致阶段 双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低 1买方询价：加强对筛选流程的控制 1卖方报价：可以主动报价。