自考网络经济与企业管理复习资料

自考网络经济与企业管理复习资料内容摘要：

管理费用较低。 缺点： 要求管理者要通晓多种专业知识。 组织的层级较多，不利于信息由下向上的传递。 适用于规模较小、任务单一、人员较少的组织。 职能制结构： 这种组织结构的特点 ， 在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和 指 示。 优点： 能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺点 ：是多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 适用于 任务较复 杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。 直线职能制结构 ：是一种综合直线制和职能制两种类型组织的特点而形成的组织形式。 它与直线制区别在于，职能机构只是作为直线管理者的助手，它们不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点： 保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的优点。 缺点 ：组织存在着职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适用环境变化差的缺陷。 适用于： 普遍适用的组织形式。 事业部制结构： 特点是：组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各 事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。 缺点： 资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作较差。 适用于 产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置的大型企业和巨型企业。 1矩阵型结构： 是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。 这种组织形式中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在 执行某项任务时，接受项目负责人的指挥。 优点： 灵活性和适应较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点： 组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 适用于 科研、设计、规划项目等创新性较强的工作。 1控股型结构： 是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。 13 在网络时代， 企业组织变革的总趋势 是：克服传统企业组织结构中的层级制度的弊端，通过重新整合组织要素， 提高组织对环境的适应性。 这种组织变革的特点 是：组织结构扁平化、组织结构柔性化、企业组织虚拟化以及企业组织网络化。 14． 组织结构扁平化： 是指减少管理层次而扩大企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。 1金字塔式的层级制组织结构 是以亚当 斯密的分工论和泰勒的职能化原则为基础而建立的，是工业经济最成熟、最有影响的组织结构模式。 1传统的金字塔组织的弊端： ① 对外部环境反应迟钝、调整缓慢。 ② 减缓信息的流动速度，造成信息失真。 ③ 组织内部难以协调，不利于创新。 17．组织结构扁 平化 是指组织结构减少管理层次、扩大管理幅度的趋势。 18． 组织结构扁平化的优点： ① 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟，加快了对市场和竞争动态变化的反应，使组织的反应更加灵敏。 ② 由于管理层次减少、管理跨度的增加，所以可以使管理层次之间的矛盾减少。 ③ 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间实现融洽的关系，更加便于合作。 1组织结构扁平化的条件： ⑪ 现代信息技术的巨大进步。 ⑫ 组织成员的独立工作能力大幅提高。 柔性： 是指对意外的 变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。 21． 组织结构柔性化： 是指组织结构上不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织。 组织结构的柔性化 表现为： ① 集权与分权的统一； ② 稳定性和变革性的统一。 2柔性化的典型组织形式 是临时团队。 临时团队是指一种任务单一、人员精干的临时性组织。 临时团队实在了传统层级制组织等级分明、层次较多、官僚主义特征明显的特性。 2企业组织的虚拟 化 包括：一是企业组织内部的虚拟化，另一是企业组织之间虚拟化。 2企业组织内部的虚拟化 ： 是指企业组织传统的运作方式改为以 IT 网络为基础来运作，从而实现企业组织的虚拟化。 2企业组织间 的关系 虚拟化： 是指具有不同功能的多个企业组织为了实现共同的目的，围绕一个核心组织，以信任和契约为基础，通过IT 网络联结起来，形成一种临时合作的组织。 2组织 外部 虚拟化的具体形式 ： ⑪ 外包：是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。 ⑫ 战略联盟：是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场，共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。 ⑬ 特 许经营：也称经营模式特许或特许连锁。 它是 一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。 ⑭ 合资企业：当两家或两家以上的企业出于对技术保密或成本节约的考虑而不愿将一些业务外包，在这个种情况下，这些企业经常采用成立合资企业的方式解决这一问题。 ⑮ 虚拟销售网络：企业总部允许下属销售网络成为拥有独立法人资格的销售企业，销售企业与企业总部之间是市场经济关系。 ： 是指用一种新的组织模式代替实行传统组织模式。 2网络型组织： 是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求目标。 2网络型组织的基本类型 ： ① 内部网络 ② 垂直网络 ③ 市场间网络 ④ 机会网络 30内部网络 ： 一个方面是 通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动； 第二个方面是 通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。 垂直网络 －在 特定行业中由位于价值链不同环节的企业共同组成的企业间网络型组织，原材料供应商、零部件供应商、生产商、经销商等上下游企业之间不仅进行产品和资金的交换，还进行技术、信息等其他要素的交换和转移。 市场间网络 －由不同行业的企业所组成的网络，这些企业之间发生着业务往来，在一定程度上相互依存。 机会网络 －围绕顾客组织的企业群，这个群体的核心是一个专门从事市场信息搜集、整理与分类的企业，它在广大消费者和生产企业之间架设了一座沟通的桥梁，使得消费者能够有更大的选择余地，生产者能够面对更为广泛的消费者，有利于两个群体之间交易的 充分展开。 网络型组织 特征 ：网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系，每个节点之间都以平等身份保持互动式联系。 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点。 网络型组织是将快速重组的单元构成扁平化的组织结构，以充分授权的团队工作代替金字塔式的层级制管理，从命令和控制为主的管理理念向领导、协调、激励、支持及信任为主的管理理念和管理方式转变。 网络型组织在经营管理活动中，强调加盟企业各方都必须随时准备对市场和其他加盟伙伴的变化作出反应。 网络型组织的协调管理作用增强，由垂直控制转向横向协调，这是网络型 组织和传统企业管理方式相比在管理方式上的重要区别。 3网络型组织的优点： ⑪ 网络型组织促进了分工和专业化的发展。 ⑫ 网络型组织可以实现核心竞争力的连接。 ⑬ 网络型组织降低了交易成本。 ⑭ 网络型组织有助于优化资源配置。 ： 20 世纪 60 年代、 70 年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。 有管理专家提出 3C理论（顾客、竞争、变化） 来阐述这种全新的挑战。 1993 年迈克 尔 哈默和詹姆斯 钱皮出版了《企业再造 管理革命宣言》一书，在其中他们提出了业务流程再造的理论。 企业再造就是要抛弃分工理论，建立新的企业观念。 这个企业观念包括：企业的使命是为顾客创造价值；能为顾客带来价值的是企业的各种流程；企业的成功来自于优异的流程绩效；优异的流程绩效是通过科学的流程设计、适当的人员配置和良好的工作环境的共同作用达到的。 3企业再造的含义： ⑪ 企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念。 ⑫ 以顾客为中心是企业再造的出发点 ⑬ 企业再造是一次彻底的变革 ⑭ 企业 通过业务流程再造可能望取得的进步 ⑮ 企业再造从重新设计业务流程着手 ⑯ 企业再造实质上是管理和组织的创新 ⑰ 企业再造实施人本管理 ⑱ 企业再造重视信息技术的应用 3企业再造的实施： ⑴ 构建企业再造的团队。 由以下五个方面的人员组成： ① 具有创新意识，并能意识到变革重要性的领导团队；② 并专注于再造的经理人员； ③ 投身于某一特定流程 的小组成员 ④由高级管理者组成的 指导委员会 ⑤负责全企业再造技术和方法的弄发，并对企业各再造项目进行协调的再造总监。 ⑵ 对现有流程进行全面 分析。 ① 所谓流程，就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。 ②对现有流程进行全面分析要做以下工作： b.对业务流程进行分析与诊断。 （ 3） 业务流程再造。 业务流程再造 是企业再造的核心，它的 核心是对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，进 而 显著提高企业效率， 提升企业价值。 (4)组织实施与持续改善 . 3企业再造的基础工作： ① 建立有效的组织保障。 ② 建立流程管理信息系统。 ③ 重塑企业文化。 ④ 培养复合型人才。 3学 习型组织： 是指在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的 有机的、符合人性的、具有持续学习能 力的组织。 这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效。 3学习型组织的 特点 ： ① 组织成员拥有一个共同的 愿景。 ② 组织是由多个创造性个体组成的团队。 ③ 善于不断学习。 ④ 自主管理。 ⑤领导者的新角色。 ⑥ 建立知识联盟。 3建立学习型组织的意义： ⑪ 学习型组织可以有效地获取知识资本。 ⑫ 学习型组织是适应激烈的竞争环境的前提。 ⑬ 组织学习是组织生存和发展的前提与 基础。 3学习型组织的构建 的方法 ，即进行五项修炼 ： ⑪ 自我超越。 是学习型组织的精神基础。 自我超越是指组织内的每一个成员集中精力，培养耐心，全身心投入，不断突破个人能力的极限。 ⑫ 改善心智模式。 心智模式是人们要深蒂固于心中的对周围世界如何运行的看法，是人们内心深处的思维逻辑。 改善心智模式要求企业组织不断地随着外部环境的变化适时调整、革新企业组织内部的习惯做，只有人的观念的改变才能使行为发生根本的转变。 有两种做法：一是反思二是探询。 ⑬ 建立共同 愿景。 共同 愿景 包括两层含义：一是远景，即体现企业组织未来发 展的远大目标；二是愿望，也即企业的远大目标能够被企业全体成员 所接受，因而应体现组织成员的共同愿望。 ⑭ 团队学习。 ⑮ 系统思考： 系统思考是五项修炼的核心。 系统思考 以系统而非片段的方法来观察分析事物。 它使人们能够看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐观察到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系，使管理者看清问题的关键。 第五章 市场营销管理 市场营销 ：就是在变化的市场环境中，为满足消费需要、实现企业目标而进行的商务活动过程，包括市场调研、产品开发、产品定价、渠道选择、产品促销、产品 储存和运输、产品销售、提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。 市场营销的 基本 原理： 是通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。 ，目标消费者是 核心。 市场营销环境分析 包括企业的微观环境分析和宏观环境分析。 微观环境是指那些对企业服务其顾客的能力构成直接影响的各种力量，包括企业本身、市场营销渠道企业、市场、竞争者和公众。 宏观环境是指那些对企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治法律环境和社会文化环境。 市场分类 ：一般分为两类 ，消费者市场和组织市场。 组织市场又包含产业市场、转卖者市场和政府市场。 影响消费者购买行为的因素 ：主要受经济、个人、社会、文化及心理因素的影响。 ① 经济因素。 ② 社会、文化因素。 ③ 个人因素。 ④心理因素。 消费者购买决策过程： ① 购买动机产生 ② 寻找信息 ③ 评价方案 ④ 决定购买 ⑤ 购后感觉和行为。 消费者的信息来源： 主要有个人来源（家庭、朋友、邻居、熟人）、商业来源（广告、推销员、经销商、商品包装、说明书、展览）、公共来源（大众传播媒体、消费者评审组织等）和经验来源（处理、检查和使用产品等） 9． 产业市场 购 买行为的 特点： （ 1）在市场需求方面，产业市场具有如下特点： 产品市场购买者数量少，但每次购买数量大；产业市场用户地理位置集中；产业市场的需求是派生的，并且需求波动性大；产业市场的需求缺乏弹性； （ 2）在购买单位方面，产业市场的特点有：更多的购买参与者；专业采购（ 3）在购买决策行为上，产业市场有。