腾讯创业财务管理案例分析内容摘要:
50 购买服务器、网费支出 320 初期融资: 固定资产(电脑等) 80 合作资金 60 员工工资 50 私募资金 40 系统维护 150 当年收入 280 其他日常支出 100 合计 430 合计 700 现金净流量 270 跟其他刚开始创业的互联网公司一样,资金和技术是腾讯最大的问题。 ,腾讯 创业初期现金缺口 270 万,急需进一步引进资金。 为此,腾讯卖掉了的业务平台,获得资金 30 万元,但是仍然不能解决巨大的资金缺口问题。 “先是缺资金,资金有了软件又跟不上。 ” 1999 年 2 月,腾讯开发出第一个 “中国风味”的 ICQ,即腾讯“” ,受到用户欢迎,注册人数疯长,很短时间内就增加到几万人。 人数增加就要不断扩充服务器,而那时一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。 “我们只能到处去蹭人家的服务器用。 ”“那时候觉得养不起就卖掉吧,”马化腾提起当时情形很庆幸地笑了:“但是在卖时我们碰到了麻烦。 我跟许多 ICP(内容提 供商)谈,他们都要求独家买断。 ”最悬的是当时与深圳电信数据局的谈判,对方准备出 60 万元,马化腾坚持要卖 100 万元,始终谈不拢,只好告吹。 软件卖不掉,但用户增长却很快,运营所需的投入越来越大,马化腾只好四处去筹钱。 找银行,银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的;与国内投资商谈,对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。 _Toc11683 首次引入风险投资 软件卖不掉,但用户增长却很快,运营所需的投入越来越大,马化腾只好四处去筹钱。 找银行,银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的 ;与国内投资商谈,对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。 1999 年下半年,从美国到中国,互联网开始“发烧”,受昔日老网友海外融资的启发,马化腾拿着改了 6 个版本、 20 多页的商业计划书开始寻找国外风险投资,最后碰到了 IDG 和盈科数码。 “ 2020 年 4 月, IDG 和香港盈科共投入 220 万美元风险投资,分别持有腾讯控股总股本的 20%,马化腾及其团队持股 60%。 220 万美元的风险资金,为腾讯日后的迅速崛起奠定了基础,发展到 1 万用户时,这笔钱还没用完。 ”但是,这次融资代价也颇高昂:足足让出了 40%的股份。 _Toc18130 股本结构的变动 融资前 融资后 融资前,马化腾占了 %的股份;张志东占 20%;曾李青占 %的股份;其他两人各占 10%的股份;之后引进一笔风险投资后, IDG、香港盈科各占20%,创业者们占 60%。 由创业者全额控股变为创业者控股 60%,但是创业者拥有绝对控制权。 _Toc17867 资源优势 腾讯在创业初期,虽然没有形成一个有效的盈利模式,但是腾讯拥有庞大的用户群,积累了巨大的用户资源,凭借的强大黏性,提供发展业务的基础。 如果只是不俗的赢利能力,腾讯不会在业内被套用上一个殊为少见的形容词 —— “可怕”。 在观者眼中,腾讯的巨大能量在于,凭借的强大黏性,腾讯无须创新,只要模仿其他领域的成功者,再将的用户引导过去,就大功告成。 这种绝对的优势,是盛大乃至新浪等所有竞争对手都望尘莫及的 —— 或者说,它让一些人想起了微软。 而这一利众服务的负面效应是,在缺乏可借鉴的赢利手段的情况下,腾讯缺钱。 随着用户的增加, 腾讯所需要的服务器数量不停增长。 这一度迫使腾讯减少放出用户账号。 _Toc27072 风险的分析 经营风险: 腾讯最开始做 BP 机寻呼系统,可一段时间之后发现市场饱和,没有什么盈利的空间,转而开发互联网寻呼系统,但是还是无盈利,至此,腾讯才没有形成有效的盈利模式,再加上增值业务等其他相关业务还尚未推出,单纯地依靠一些广告收入,腾讯面临着经营风险。 融资风险:随着用户激增,服务器急需升级,开支也随着增加,现金缺口巨大,难以维持基本日常开支;加之融资模式单一,融资困难,没有资金投入新产品的开发。 _Toc23026 四、发展期 _Toc31005 融资 融资原则:不插手经营,不控股 2020 年,马化腾需要的只是几百万美元,上一轮融资的 220 万美元很快就花完了。 钱主要用在服务器和带宽上。 钱花得很轻松也很明确,但赚钱方向还没影,他们在计划书里含糊地写要靠网络广告和会员费。 新世纪一开始留给马化腾的就是这么一个局面:作为股东的机构投资者 IDG 和香港盈科提供了贷款(可转换债券) 100 万美元,如果不找到新的钱,那么创始人团队就要让出更多的股份,或者离开。 MIH 中国业务发展副总裁网大为看中了腾讯的用户资源 ,当他发现中国所有的网吧都装有客户端时,他知道这家公司有可能做成了不起的公司, MIH 先后从电讯盈科、 IDG 和腾讯主要创始人手中购得腾讯 %的股权,成为腾讯最大的单一股东,也成为 MIH 集团在海外迄今最成功的一笔投资。 腾讯因此获得高达 3200 万美元的融资。 _Toc1。腾讯创业财务管理案例分析
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类用户用电量(或变压器容量)但月平均用电量 100万 kWh 及以上或变压器容量为 2020kWh 及以上的高压计费用 户; III 类用户为小于 II 类用户用电量(或变压器容量)但平均用电量 10 万 kWh 及以上或变压器容量为 315kWh 及以上的上费用户; IV 类用户为负荷容量为 315kWh 以下的计费用户; V 类用户为单相供电的计费用户。 能源作为生产原料使用时
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