自学考试绩效管理题库

自学考试绩效管理题库内容摘要：

强迫分配法须注意几个方面： 1，合适的文化基础和制度； 2，切实根据企业实际需要，灵活应用； 83，配对比较法，又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有 其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“ +”号，或者给他记一分，逊者则记为“ ”或“ 0”，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。 61. 360 度评价方法，是由被评人的上级、同级人员、下级和（或）内部客户、外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，再通过反馈程序将评价结果 反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。 这种评估系统也被称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 62. 360 度的优点： 1，比较公平公正； 2，减少了考核结果的偏差； 3，有利于组织成员之间的沟通。 不足： 1，综合各方面信息增加了评价系统的复杂性； 2，有可能产生相互冲突的评价， 3，一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。 63. 同级人员评价：同级人员指被评价者所在部门或团队的其他人员或组织中与被评价处于相同层次并与其有经常联系的人员，有时也被称为被评价者的内部客户， 64. 同级人员评价有三种方式可选择：同级人员提名，同级人员评价，同级人员排名。 同级人员提名是指让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现得最高或最好的特 定数量的同级人员，也经常会要求员工指出表现最低或最差的那些人。 65. 直接下属评价反馈：在整个组织中实行直接下属评价，有助于管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在的问题，并按照对管理者的要求采取一些正确的行为。 这种评价方式使管理者能听到员工的声音，对促进管理者改进工作和发展很有价值。 66. 关键绩效指标（ Key Performance Indicators KPI），是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 67. KPI 符合一个重要的管理原理 — “二八原理”，即 20%的骨干人员创造企业 80%的价值， 80%的工作任务是由 20%的关键行为完成的。 68. 企业级 KPI 的建立方法：常用的有标杆基准法、成功关键分析法和目标分解法三种。 69. 部门级 KPI 的建立方法： 1，依据部门承担责任的不同建立 KPI体系，主要从强调部门本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标。 2，依据职类职种工作性质的不同建立 KPI 体系，职类主要依据工作性质的不同进行区别，如可以把员工分为管理类、营销类、技术类、专 业类、事务类等。 3，目标分解法，设计部门级KPI 同样可以应用目标分解法，依据公司战略目标，建立包括财务和非财务指标对企业绩效水平进行监控的一种方法。 主要包括几个步骤：首先，确定企业战略目标；其次，确定关键工作领域；最后，设计并分解关键绩效指标。 70. 岗位关键绩效指标建立的方法：制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。 但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。 71. 而基层管理者往往不能直接对结果承担责任，或者说基 层管理者对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的。 因此对基层管理者来说，过程行为就显得非常重要，在设计绩效指标时对基层管理者来说往往行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则小。 72. 平衡计分卡（ Banlanced Score Card，简称 BSC）： G 平衡计分卡是由哈佛大学的卡普兰教授和来自波士顿的顾问诺顿两个人共同开发。 73. 平衡计分卡是一个战略执行工具，是策略系统、沟通系统和执行系统的三位一体；同时平衡计分卡是一个绩效管理系统，是一个评价指标系统等。 74. 平 衡计分卡的运作基本程序：第一个程序是建立愿景；第二个程序是沟通；第三个程序是业务规划；第四个程序是反馈与学习。 75. 平衡计分卡运作中需注意的问题： 1，高层管理者的充分参与和支持； 2，实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机； 3，确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系； 4，明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准； 5，建立完整的基础数据系统； 6，畅通的沟通。 76. 绩效沟通的一般艺术主要包括：明确绩效沟通的目的与意义、把握沟通风格、发挥谈话的技巧、善于使用和观察“体语”、注意倾听，关注反应和辨别信息等方面。 77. 善于使用和观察“体语”：主要表现在几方面， 1，使用积极的目光接触； 2，展现赞许性点头和恰当的面部表情； 3，避免分心的举动；4，使用适当的动作暗示对方讲话停顿。 78. 注意倾听，关注反应和辨别信息：积极倾听有四项基本要求： 1，专注，即积极的倾听者要精力非常集中地听人所言； 79. 移情，即积极的倾听者要把自己置于说话者的位置，努力理解说话者想表达的含 义； 80. 绩效评估面谈，是绩效反馈的一种主要方式或手段。 通常，评估面谈是在一年一次的评估结束后进行。 它既是对被评估者以往一年的工作表现进行总结性的评估面谈，更是立足于被评估者以后的工作表现进行交流。 因此，致力于发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能是绩效评估面谈的根本目的。 81，绩效评估面谈的主要方式： 1，告知和推销方式， 2，告知和聆听方式； 3，解决问题方式。 82. 对那些不适合目前工作的员工，组织计划对其进行转岗或解聘，那么，告知和推销方式大多是合适的；如果是一个工作成熟度和积极性者很 高、工作表现又突出的员工，采用告知聆听方式则是合适的；问题解决方式一般适合于从事工作较复杂的知识型员工。 83. 绩效评估面谈过程一般分为准备、实施、总结和改进三个阶段，准备工作主要包括；绩效目标；职务说明书；绩效考评表；员工相关的绩效记录；安排面谈计划。 实施阶段主要包括：按照面谈绩效目标、评估标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现；说明具体的评分及评分依据；充分肯定成绩和优点；指出不足；提供改进的建议和途径；做好必要的记录；谈话的重点放在具体的工作表现及其结果、以后工作如何做得更好上；谈话首先从双方无 异议的话题谈起，然后逐渐进入有异议的内容，相互平等地加以讨论，并留有充分时间让对方陈述、申辩或补充，其间面谈者需认真倾听，并努力与双方达成共识。 84. 对于正面反馈要注意三点： 1，真诚； 2，具体； 3，建设性。 ： 1，具体描述员工存在的不足，对事不对人，描述而不作判断； 2，客观、准确、不指责地描述员工行为所带来的后果； 3，耐心听取员工本人的看法或解释，探讨问题解决的方法和途径； 4，制定改进措施。 86. 绩效管理培训需求分析是绩效管理培训计划制定的基本依据，也是绩效管理培 训活动的首要环节。 87. ：组织、工作和人员三个层面的培训需求分析构成此系统的主体部分。 89. 组织分析主要包括几个方面： 1，组织目标与绩效管理目标； 2，组织资源； 3，组织特征； ：主要是针对管理者的工作岗位职责和要求的分析，目的在于了解与绩效管理有关的工作内容和标准，以及胜任工作所应具备的知识和技能。 ：人员分一般分为两类，一类是管理人员分析，这主要对照工作绩效标准，分析管理人员目前人员管理 绩效水平及胜任情况，找出管理人员的现状与标准差距，以确定受训者及其培训内容和培训后需要达到的效果；另一类是一般员工分析，这主要是分析作为被评估者的要求和能力，以及同时作为评估者的要求和能力，对照员工的现状，确定需要培训的内容。 92. 绩效管理培训的主要内容：根据绩效管理培训目标，绩效。