自考人力资源管理培训与开发串讲笔记-赢在路上_new

自考人力资源管理培训与开发串讲笔记-赢在路上_new内容摘要：

：确定访谈目标，准备全面的访谈提纲，营造融洽的相互信任的访谈气氛。 2) 问卷调查法： 北京赢在路上学校 通常以信函、传真或直接发放的方式进行，也可以以进行面谈和电话访谈时由访谈人员填写。 一份问卷通常需要遵循 7个步骤： 01. 列出希望了解事项的清单； 02. 一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成； 03. 对问卷进行编辑，并最终成文； 04. 请别人检查问题，并加以评价； 05. 在小范围内测试，进行评估； 06. 对问卷进行必要修改； 07. 实施调查。 问卷调查法的优点：灵活的形式和广泛的应用面；多样的提问方式；自主性；成本低；有利于总结和报告。 问卷调查法的缺点：缺少个性发挥空间；对内容设计的科学性要求高，准备时耗精力；深度不够；返回率低。 3） 观察法： 最大的缺陷是被观察者意识到自己被观察时，举动与平时不同，容易引起偏差，因为观察法通常比较隐蔽。 在操作观察法时应注意以下几点： 01. 观察员必须对要进行观察的员工所从事的工作有深刻的了解，知识期限行为标准。 02. 进行现场观察，应不能干扰工作者的正常工作，应注意隐蔽。 03. 观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技要求高的复杂性工作。 4） 关键事件法： 关键事件：指那些对组织目标起关键性积极或消极作用的事件。 确定重大事件的原则：工作过程中发生的对企业绩效有重大影响的特定事件。 关键事件法的要求：管理员记录员工工作行为中的关键时间，包括导致事件发生的原因和背景，员工特别 有效或失败的行为，关键行为的后果，以及员工自己能否支配或控制行为的后果等等。 关键事件分析时应注意以下两方面： 01. 制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体（如工作日志，主管笔记等。 ） 02. 对记录进行定期的分析，明确员工的能力或知识方面的缺陷以确定培训需求。 5） 绩效分析法： 目的：改进工作绩效，减少或消除实际绩效与期望绩效之间的差距。 运用绩效分析法需要集中把握以下四方面： 01. 将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线； 02. 集中注意希望达到的业绩； 03. 确定未达到的理想业绩水平的原因； 04. 确定通过培训是否能够达到理想的业绩水平。 6） 经验预计法： 经验预计法一般可通过以下途径进行： 01) 根据同行企业或相似企业中已出现的安全问题或其他问题，作为本企业培训需求分析的参考对象。 北京赢在路上学校 02) 每次 招收新员工，都要进行上岗导向培训。 03) 新设备或新程序的引进。 04) 提升和晋级。 05) 组织重组和变革。 7） 头脑风暴法：将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析。 头脑风暴法的主要步骤： 01) 将有关人员召集在一起，通常是围桌而坐，人数不宜过多。 02) 让这些人就某一主题，尽快想出尽可能多的培训需求，在一定时间内进行无拘束的讨论。 03) 只许讨论，不许批评或反驳。 观点越多，思想 越广，越受欢迎。 04) 所有提出的方案都当场记录下来，不作结论，只是产生生方案或意见的过程。 05) 最后，对每条需求信息的迫切程度与可培训程度提出看法，以选出当前最迫切的培训需求信息。 8） 专项测评法：是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识。 3. 新兴的培训需求分析方法（ 3种）： 1） 基于胜任力的培训需求分析法： 胜任力这一概念最早于 20世纪 60年代由 HM咨询公司出，指员工胜任某一工作或任务所需要的个体特征包括 个人知识、技能、态度和价值观等。 基于胜任力的培训需求分析，主要步骤如下：职位概描；个人能力概描。 （注：组织层面的新胜任力需要与已知胜任力结构相呼应，并由此可以有效地预测组织范围内的未来培训需求。 ） 基于胜任力的培训需求分析，其优点： 培训需求分析更精确；有助于培训有效性的评估；可使有能力的人得到正式认可。 2） 任务和技能分析：其是对培训需求经验预计法的进一步发展。 进行任务和技能分析可遵循 6个步骤： 01. 确认一项职务或工艺； 02. 把职务或工艺分解成若干项主要任务； 03. 把每个任务分解成若干项子任务； 04. 确定所有任务和子任务，在工作表格上用正确术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务； 05. 确定完成每项任务和子任务所需的技能； 06. 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训。 3） 缺口分析：培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口可以确定培训需求。 第三节 培训需求分析的成果：培训计划 1. 培训计划主要包括：设定培训目标和内容，确定培训人员、培训方法和形式以及培训预算等。 2. **企业中的培训目标，可分为三大类： 北京赢在路上学校 1） 提高员工在企业中的角色意识； 2） 获得知识，提高技能：基本知识、人际关系技通、专项知识和技能、高层次整合的技能。 3） 态度动机的转变。 3. 培训计划类别：长期培训计划（从企业战略目标出发）；年度培训计划（企业本年度的培训主题）；课程计划。 4. **培训活动计划过程中的注意事项： 1） 注意投入与效益产出的分析； 2） 寻求获得高层管理层对培训的支持； 3） 直线管理层对培训计划制定的参与。 4） 附了上述三点外，建立培训部门在组织工作的地位与信用度，使培训活动被认同也具有一定的意义。 当企业 内部的各职能部门通过培训提高了绩效后，必然会增强对培训部门的信任，并会给培训工作更多的支持。 第五章 新员工导向培训 1. 新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 2. 新员工导向培训的主要内容：公司概况、主要政策及其程序、公司设施和部门参观、部门职能和岗位职责。 1）公司概况介绍： 包括公司的创业、成长、发展过程，公司经营战略和目标，公司运营模式，公司面临 的挑战和机遇；公司的企业文 化和价值观、行为规范和标准；产品和服务，主要客户情况；公司活动范围；组织机构体系，主要经理人员等。 2）主要政策及程序： 假期、请假、加班、报销的政策及其程序；购买内部产品的特权和享受内部服务的政策和程序；工资、福利和奖励 政策及其程序；员工培训及职业发展政策及程序，绩效管理的政策及程序等。 3）参观公司设施和部门，并将新员工引见给各位同事： 参观各部门办公场所和设施、规定的用餐地点、员工出入口、停车场、火灾报警箱、禁区等。 4）部门职能和岗位职责： 部门目标及最新重要事项 和项目任务，与其他职能部门的关系，部门结构及部门内各项工作的关系，工作职责说明， 工作绩效考核标准和方法，工作时间和合作伙伴或服务对象，请求援助的条件和方法，加班要求，规定的记录和报 告，设备的领取和维护等。 3. 新员工导师向培训的意义和必要性： 北京赢在路上学校 1）帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境； 2）塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快的融入企业文化中； 3）加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率。 4. 新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段。 组织社会化指使新员工转变为合格的组织成员的过程。 5. 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三方面： 1） 进入群体的问题； 2）现实与期望的矛盾； 3）第一工作环境的问题； 6. 新员工必须了解三个领导的专门信息： 1） 公司要求、期望、规范、传统和政策； 2）工作交往和沟通方面的行为； 3）工作的技术或技能方面的要求。 7. 新员工导向培训的一般过程与具体计划： 导向培训过程通常与一般的员工培训计划过程相似，经历计划、组织实施和跟踪评估等阶段。 1）培训的计划阶段： 在制定导向培训具体计划时，一般要考虑下列几个问题： 01. 导向培训活动的目的； 02. 导向培训内容与形式需要考虑的问题及范围； 03. 向培训的时间跨度及课程安排的具体时间； 04. 公司导向培训主题，部门与工作的目标； 05. 人力资源部门和用人主管部门在导向培训中的分工与合作； 06. 人力资源部门跟踪工作所用的审查清单； 07. 员工手册的内容制作与更新，新员工文件袋的制作与设计； 新员工文件袋内容包括：公司组织结构图，公司区域图，政策手册副本，工作目标及说明的副本， 工作绩效评价表格，公司内部刊物样本等，重要任务及部门的电话住址等。 2）导向培训的实施阶段： 一般由人力资源管理部门和用人部门合作进行，人力资源管理部门总体负责员工导向培训的组织、策划活动，协调 和跟踪评估以及公司层面的导向培训活动。 3）导向培训的评估阶段： 导向培训系统的评估主要从导向培训的反应层次、学习层次、行为层次及绩效层次进行系统的跟踪评估。 （ 见题 8） 8. 培训效果分析： 1）培训的反应层次： 评估所培训内容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激发新员工的兴趣和热情，导向培训活动安排是否高效 北京赢在路上学校 和经济； 2）导向培训的学习层次： 评估培训内容的被理解和被掌握情况。 如公司纪律、岗位行为规范、工作安全知识、公司文化的核心价值观等； 3）导向培训的行为和绩效层次 侧重于评估导向培训后，员工工作行为及其工作表现。 如员工在试用期内，是否能较好的适应新的工作环境和 工作要求；对导向培训的主要内容在工作中的履行情况，是否达到预期目标等。 9. 新员工导向培训的新发展： （新员工导向培训除了已有的培训内容与形式之外，应增加适合知识型员工导向培训的内容和形式） 1）职业发展计划的确定： 如果招进的新员工人数少于 5人，可部门主管与公司高层同新员工个人分别面谈交流，共同制定新员工在公司的职 业发展计划；如果人数较多，可考虑工作室的形式，与新员工共同制定职业发展计划。 2）员工导向培训方式的多样化： 01. 如果聘用是较长时间的知识型合同工，公司应该在保持传统的导向 培训的同时，注重对知识员工的职业发展计 划的导向培训，并在新员工轮岗培训、导师制和教练制等具体培训方法中贯彻或执行。 02. 如果聘用的是短期用工的实习生，公司仍需对其进行导向培训，一为了留下好的企业形象，二为了使实习生充 份了解岗位，迅速适应工作。 第六章 在职培训和脱产培训 一、在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习、初级董事会等。 1. 师带徒：是一种最为传统的在职培训方式。 流程：口头传授 亲手示范 练习。 师带徒优点：师傅具有的技能在其退休、辞退、调协和提升而离开工作岗位或出现 岗位空缺时，企业能有训练有 素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率。 另外有助于促进良好的工作关系。 师带徒缺点：该培训仅对培训对象进行某一特定技能的培训，无法更新知识对员工就业保障不利。 师带徒受“带 会徒弟饿死师傅”的观念影响，影响技能传授。 师带徒培训的有效性取决于三方面：师傅、徒弟、组织。 导师制的推行是师带徒的演译，导师对学徒的指导不仅包括知识、技能的指导，也包括品行态度方面的指导。 2. 工作轮换： 工作轮换定义：亦称轮岗，指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一两年，以 丰富新员工的工作经验。 工作轮换与工作调动的区别： 01. 目的不同，轮岗是培训方法，调动是人员配置。 北京赢在路上学校 02. 时间不同：轮岗是短期，调动是长期。 03. 周期不同：轮岗是两个以上的，有计划进行的，调动是单独的、临时的。 工作轮换的作用：。