自考销售团队建设与管理

自考销售团队建设与管理内容摘要：

时间内，销售人员完成预订指标后才发放，并非只要完成就能获得； ② 由于奖金的计算方法要求销售人员必须达到一个设定的销售额才能取得奖金，这个预订金额必须能通过努力工作达到，不可不切实际； ③ 奖金制灵活，由销售经理与企业掌控，有直接明了指导作用，与企业业绩直接挂钩，但带有主观色彩，奖金发放不及时可能影响激励效果，团队奖金易让人 “搭便车 ”。 （ 4）薪水加佣金制度 薪水加佣金制是以单位销售或总售货金额的较少百分率为佣金，每月连同薪水支付，或年终时累计来支付。 （底薪 +提成） 薪水加佣金制度的 优势 ： ① 基本薪金可保证有固定收入，无经济上的顾虑，可安心去拼搏； ② 薪金加佣金的模式使得薪金、佣金都成为销售经理激发士气的奖励手段； •需要销售人员拼搏冲劲去销售产品，收入侧重佣金； •需要花大量时间在客户服务与拜访等客户维系工作上，收入侧重于固定工资部分； •销售人员的收入具有市场竞争力； ③ 费用较高，优点在于销售人员有稳定收入，在取得销售合同时又可获得可观的佣金； ④ 可使销售人员的收入较稳定，有较强的刺激作用；但佣金过少激励效果差，有时可增加企业销售成本。 （ 5）薪水加奖金制度 ① 除薪水外还可获得许多奖金，奖金是酬劳销售人员对企业完成有贡献的工作而支出的，如宣传工作、销售新产品、增加新客户、降低销售费用等； ② 适用于需要销售人员去完成特定销售活动时； ③ 奖金可视各行业销售情况、特点来制定； ④ 适用于需要大量进行广告宣传去推动产品销售的行业； ⑤ 奖金依据销售人员是否能够达到企业设定的销售指标或其他目标进行发放； ⑥ 可鼓励销售人员兼做一些涉及销售管理的工作，便于他们的调整努力方向。 但其不重视销售额多少；易造成不公现象。 （ 6）薪水加佣金再加奖金制度 利用佣金及奖金，以促进销售工作的成效，销售人员每月可获得稳定收入及另发佣金与奖金，而在管理方面也能有效控制销售人员。 但实行此制度需较多进行有关记录及报告，提高企业管理费用。 （ 7）股票期权 通过提供股票期权的方式来留住高素质的销售人员，企业不支付先进而实现激励，同时把企业的未来发展与销售人员的长远利益能很 好地结合起来。 （ 8）特别奖励制度 特别奖励就是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励，分为财务与非财务奖励。 财务奖励包括直接增加薪水或佣金，或间接的福利，如假期加薪、保险制度、退休金制等； 非财务奖励包括给予荣誉，像记功、颁发奖章与纪念品等； 特点：额外奖励可根据销售人员超出配额的程度、控制销售费用的效果或所获得新客户的数量。 采用此模式，鼓励作用更为广泛，常常可以促进滞销产品的销售；但奖励标准或基础不够可靠，这就足以引起销售人员之间的不平以及管理方面的困扰。 3 薪酬选择的原则 （ 1）公平原则； （ 2） 激励原则； （ 3）稳定原则； （ 4）灵活原则； （ 5）控制原则； （ 6）边际原则； （ 7）合理原则。 3 选择薪酬制度的参考因素 （ 1） 销售模式 ① 效率型销售模式 薪酬构成：低底薪 +高提成 +少量综合奖励 考核倾向是固化过程，求得结果要通过每天的过程控制。 例如，每天要参加早会和夕会，要汇报工作，走访一定量的客户、零售店和代理商的门市，并要求在每个客户那里做尽量规范的销售动作等。 ② 效能型销售模式 薪酬构成：高底薪 +低提成 +较好的综合奖励 考核倾向是通过在过程中不断创造求得结果，换句话说是推动和促进销售人员在 销售过程中不断创造，然后通过这种创新最终获得良好的业绩。 （ 2） 市场策略 ① 闪电战。 市场比较广阔，要求销售团队快速实现短期利润，追求较快地找到客户，快速占有尽量多的市场。 其薪酬应较低，提成应较高，综合奖励较少，考核倾向侧重结果。 所谓侧重结果，是考核侧重放在是否卖出产品、签订合同订单或收回货款，不过多干预中间销售过程。 ② 阵地战。 市场比较广阔，显然有利可图，并占用一定优势，不急于一下子就把销量拉得很大，要求团队一步一步规范销售，赢得市场美誉，追求对市场的长期占有。 其薪酬应较高、提成较少、综合奖励较多。 ③ 攻坚战。 目前，绝大多数国内企业所处的市场环境都是密集竞争市场，必须长期保持一定的市场占有率。 追求长期利益，薪酬是比较稳定的固定工资和具有激励作用的奖金相结合。 ④ 游击战。 在市场竞争的情况下，追求短期利润，打得了就打，打不赢就走，打一单算一单。 一般发生在企业认为某些客户群是自己的边缘客户，不愿长期发展时，其薪酬制度设计应有直接刺激，促进销售作用的高提成。 3 薪酬实施 （ 1）薪酬预测 预测方式 ：考虑有几种可行方案可供选择；成立一个销售小组，对计划的运行在桌面上进行监督。 （ 2）介绍给全体销售人员 （ 3） 评价 （实施薪酬报酬时，应该做到以下几方面。 ） ① 评价工作价值（是指销售经理在最新和精确工作描述基础上帮助企业确定不同工作的价值）； ② 协商底薪； ③ 把工作变动情况通知人力资源部门； ④ 建议加薪或提升； ⑤ 帮助销售人员获得合理津贴； 第五章 销售团队的目标 3销售目标是销售团队存在的理由，是团队运作的核心动力，是发展团队合作的一面旗帜，是团队决策的前提，是团队愿景的行动纲领，是实现愿景的手段。 销售团队目标来源于团队愿景，愿景是勾画团队未来的一幅蓝图。 3 制定销售目标的原则 （黄金准则 SMART）： 明确性； 可衡量性；可接受性；实际性；时限性。 3 制定团队销售目标的注意事项 ： （ 1）了解销售团队的目标由谁确定； （ 2）销售团队的目标必须与销售团队的愿景相连接，两者的方向相一致； （ 3）必须发展一套目标运行的销售程序以随时纠正偏差或修正销售目标； （ 4）实施有效销售目标的分解； （ 5）必须把有效销售目标传达给所有的团队成员和相关的人员。 销售目标制定程序 ： （ P90） （ 1）设计销售目标； （ 2）了解销售的关键流程； （ 3）外部市场划分； （ 4）内部组织和职能界定； （ 5）销售团队的人员编制； （ 6）薪酬考核体系设计。 4 销售目标值的确立方法 （ 1） 销售成长率确定法 ：说明企业产品销售的发展情况。 销售成长率 =计划期的销售额 /基年销售额 100% 比率大于 1，说明产品销售计划销售情况好于上面，销售规模扩大了，销售额增加了；比率小于 1，说明企业的产品销售额有所下降。 计划年度的销售收入目标值 =上年度的销售实绩 销售成长率 =上年度的销售实绩 计划期的销售额 /基年销售额 100% （ 2） 市场占有率确定法 ：是分企业竞争能力大小和企业信誉高低的一项重要指标。 企业销售收入的市场占有率 =本企业的产品销售额 /本行 业同类产品总销售额 计划年度的销售目标值 =计划本行业同类产品销售收入目标值 企业销售收入的市场占有率 需对市场进行详细的调查，在分析研究的基础上预测出整个行业的销售总收入。 （ 3） 市场覆盖率确定法 ：与市场占有率相关的另一个指标，覆盖率越高说明企业产品知名度越高，竞争力越强。 市场覆盖率 =本企业该种产品投放点 /全国销售点数 （ 4） 损益平衡点确定法 ：销售收入等于销售成本时，就达到损益平衡状态。 销售收入 =变动成本 +固定成本 +利润 变动成本率 =变动成本 /销售收入 销售平衡表上的销售收入 =固定成本（ 1—变动成本率） （ 5） 经费倒退确定法 ： 销售收入目录表 =投入销售费用 +预期纯利润 /（ 1—销售毛利率 —变动成本率） 销售毛利率 =销售毛利 /销售额 100% 变动成本率 =变动成本 /销售收入 100% （ 6） 消费者购买力确定法 ：适用零售商采用，是通过估计营业范围内销售者的购买力来预测销售额的方法。 首先需设定一个营业范围，并调查人数、户数、所得额及消费支出额。 其次，调查该范围内的商店数及其平均购买力。 （ 7） 基数确定法 ：是以销售或经营效率为基数求得销售收入目标值的方法。 销售收入目标值 =每人平均销售收入 销售人员人数 销售收入 目标值 =每人平均毛利 销售人员人数 /毛利率 （ 8） 销售人员申报确定法 ：逐级累积一线销售人员申报销售收入预估值。 注意以下三点： ① 申报时忌过分保守或夸大； ② 核实申报内容； ③ 协调上下目标。 4 销售目标的内容。 （ 1）团队的销售目标： ① 销售额指标：包括部门、地区、区域销售额，销售产品的数量，销售收入和市场份额。 ② 利润目标：包括每一个销售人员所创造的利润、区域利润和产品利润等。 ③ 销售费用估计：包括旅行费用、招待费用、运输费用、费用占净销售额的比列、各种损失等。 ④ 销售活动目标：包括销售团队所访问新客户数、销售推广活动、访问客户总数、商务洽谈等。 （ 2）个人销售目标： ① 常规性目标：针对现有工作制定的日常性、常规性的目标，主要处理诸如销售额、销售费用、销售区域管理目标、销售拜访、潜在客户、潜在购买机会、订单数量增长情况、市场份额、市场覆盖范围以及销售报告等因素。 可确保有关人员在特定时间内取得具体的、有形的而且是可测量的结果，以满足团队的基本需求。 可获得令人满意的绩效评估结果。 ② 解决问题的目标：为了解决特定问题而制定的目标，通常针对个别销售人员。 主要是处理偶然发生的个 别现象。 可获得非常出色的绩效评估结果。 ③ 创新性目标：要求发挥个人才智、创造力，打破常规，采取超越式突破。 可获得极其出色的绩效评估结果。 4 如何客观评价销售人员的个人目标。 ① 针对完成常规性目标的销售人员：那些完全只从事日常工作的成员仅仅是实现了他们的常规性目标。 因此他们在下一年度只能从事同样的工作，获得同样的报酬；那些没有完成常规性目标的成员，要么是培训生，要么就是不合格员工。 无论哪种员工都需要经理的特殊关注、培训和指导。 ② 针对完成解决问题目标的销售人员：有些销售人员不仅实现了所有的常规性目标，而且 能够发现、解决并预测在所负责的销售区域内可能出现的某些问题，并且更高的销售水平解决了这些问题。 在这种情况下，销售人员所进行的工作就不再仅仅属于常规性工作，而他们的表现也可以用非常优秀来评价。 ③ 针对完成创新性目标的销售人员：极其优异的评价适合于那些同时制定并实现了常规性、问题解决性和创新性目标的成员。 因此，对于那些能够实现第三个层次目标的销售人员来说，他们可以并且应该得到极其丰厚的报酬。 4 制定个人目标应注意的事项： （ 1）需要销售经理和销售人员在每一年度或当年每个季度初始的时候经过共同探讨而制定。 （ 2）销售经理需要为每个销售人员制定具体的目标，进行面对面的讨论。 （ 3）销售经理必须和销售人员进行推心置腹的沟通和交流。 （ 4）应该把通过谈判和讨论得出的口头协议转化为书面形式，由双方各持一份作为下一年度的工作参考。 4 销售目标管理： （ 1）销售目标的设定； （ 2）销售目标的执行； （ 3）销售目标的修正 ； （ 4）销售目标的追踪： （ 5）销售目标的稽核； 稽核方式： ① 评价人员，包括销售人员本人、上司、主办评价部门； ② 评价时间，包括日常评价、定期评价、年底总评价； ③ 评价原因，为了改善销售，改善组织，完善人事管理之资料， ④ 评价内容，包括完成结果的评价和完成过程的评价； ⑤ 评价方式，包括绝对评价和相对评价。 稽核对象 ：产品、部门、销售人员和经销店的稽核。 （ 6）奖励：分为物质和精神两种，奖励内容可区分为目标奖励、团队奖励与个人奖励和年终考核员工奖励。 第六章 销售团队的销售计划 4 销售计划 是销售经理的具体销售工作目标和工作计划，销售 计划 规则是具体 告诉销售经理完成目标的途径、手段。 4 销售计划对销售团队的意义 ： （ 1）提高销售目标实现的可能性； （ 2）为销售目标的控制提供依据； （ 3）提升销售团队精神的一个途径； （ 4）计划的具体化把行动方案、时间表、负责人、所需资源和标准的要求确定下来，使销售人员执行更有针对性，有的放矢。 4 制定销售计划的程序 ： （ 1）调查分析：通过分析可以对销售前景有一个清晰的预测；（主要调查内部环境） （ 2）确定销售目标：结合上一期计划执行情况、现状分析判断、预测结果，预测下一期销售目标； （ 3）制定销售方案：制定途径、方法或方案，即销售策略； （ 4）选择销售方案：选择收益最大、风险最小的最佳方案； （ 5）编制销售方案：企业 主管销售的副总经理汇总团队计划，然后统一协商，编制每一种产品包括销量、价格水平、广告促销、销售渠道等策略的计划，简洁扼要地对每一种产品的销售计划进行综合，从而形成企业的整体销售计划； （ 6）附加说明：对销售计划中的有关指标和难点进行讲解，便于销售人员领会、明确贯彻执行。 4 销售预测 是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟订的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。 即：企业销售预测是指估计在未来特定时间内，企业销售产品的数量和销售金额。 销售预测的意义 ： （ 1）采用科学方法进行市 场分析 和销售分析，可以预测出企业未来一段时间内的销售量和销售额 ； （ 2）通过销售预测避免企业经营风险、以市场需求为基础，确定企业的经营决策。 50、 销售预测的程序： （一）搜集资料 销售预测资料分为： ① 历。